Kaizen企業風土・組織風土・社風のカイゼン

企業風土・社風の良し悪しは
社員さんにも 企業業績にも 大きな影響を与える

企業風土・組織風土・社風のカイゼンは人財育成と並び極めて重要な取り組みです。
なぜなら、社員さんの能力・魅力はいい社風によってより一層引き出され、また、社員さんはいい社風によって真のやりがいが感じられるからです。 企業風土・組織風土・社風とは、その企業において積み重ねてきた独特の慣習や雰囲気であり、はっきりと目に見えるものではありませんが会社の良し悪しそのものを現す極めて重要な要素です。それは当然のことながら企業の業績にも多大な影響を与えます。

社風が良くないばかりにその社員さんが持つ本来の能力・魅力が発揮されていない会社も目立ちます。例えば、言いにくいことや聞きにくいこと、見て見ぬふりをしてしまうことが横行している社風の会社では典型的なケースですが、社員さんのモチベーションや生産性が非常に低いのです。

反対に、個々の社員さん同士が尊重し合い、極めて高いレベルの連携とコミュニケーションを図ることが社風となっている会社では大きな相乗効果を発揮しています。いい社風ならば、高い従業員満足度と顧客満足度が実現できるものなのです。

スタッフが自らいきいきと働き、かつ業績が高い会社の社風

スタッフ(社員さんやパートさん)が自分の能力・魅力を最大限に発揮しやりがいを感じて働いている企業に共通しているのは、経営理念や目標、ミッションがすべてのスタッフに浸透し、仲間の為、お客さまの為、地域の為に貢献しようという意欲に溢れ、経営者とスタッフ或いはスタッフ同士が質の高いコミュニケーションが図れているといった組織風土が構築されている点にあります。

大切なのは、経営者と社員さんが「共通目的」「貢献意欲(協働意欲)」「コミュニケーション」を高いレベルで機能させるような社風を構築することです(これらは公式組織が成立するために必要な3要素です)。

いい会社の経営理念・社是・行動指針等は、社員さんに向けられており働くことを通じて人生を幸せにするべきだという想いが込められています。 いい会社には、社員同士、協力会社・外注企業さん、お客さま、地域の人に貢献しようとする強い意欲とがあります。 いい会社には社員同士、外注企業、お客さま、地域の人との質の高い双方向のやりとり(コミュニケーション)があります。

なお、質の高いやりとり・コミュニケーションとは情報の伝達、連絡、通信の意だけではなく、意思の疎通や心の通い合いも含まれます。さらに、スタッフさんのがんばりに対する会社からの報酬も、会社からの報酬に対してスタッフさんがさらにがんばろうとすることも質の高いコミュニケーションです。

そして、人を尊重し、「当たり前」に感謝し、より良くしようと仕事を自分事で考える習慣が身についています。人を尊重することで、社員さんが相手の立場になって物事を考え、当事者意識を持って働き、人生そのものの充実にもつながり、こうした社員が数多くいる企業は実績が高まっていくのです。

同時に、真に業績が高く、かつスタッフのモチベーションが高い企業では、結果的にワーク・ライフ・バランス(以下WLB)が進んでいます。

働く喜びは会社から与えられるものだけではなく、働くスタッフもがんばることで得られる・・・実は本当のWLBはそのような取り組みなのです。 そして、経営者には「儲かっていない企業と同じことをしても儲からない」「いい会社だからこそ問題点がたくさん出てくる」等の逆転の発想が常に求められます。

企業風土・組織風土・社風は放置すると悪化する

企業風土・組織風土・社風は一定の状態ではなく常に変化しています。
常にあるべき姿を(明確にして)目指していないと見る見る悪くなっていきます。公式組織成立の3要素である共通目的、貢献意欲、コミュニケーションが低いレベルになってしまうと、会社の生産性は著しく下がっていきます。

その原因は、組織を構成するひとり一人に無意識に沸き上がるそれまでの思考の癖や習慣、個人の負の感情にあります。これが公式組織成立の3要素よりも大きくなってしまうと組織としての機能が果たせなくなってしまいます。特にそれは、忙しくなってきたときに起こりがちです。 いい社風の会社で働いているスタッフさんは忙しくなった時にこそ真価が発揮されます。普通の会社では忙しくなってくると「それどころじゃない」といってせっかく決めたルールや「あるべき姿」が守ろうとする意欲が薄れます。また、確認するべき所を怠り、通常では考えられないようなミスを連発してしまうものなのです。

いい会社では忙しい時こそルールを守ろうとする風土があり、社員さんが個人の感情をコントロールし、社員同士が決めたルールを優先するようになります。 それだけに組織風土・社風をより良くするための取り組みに終わりはありません。「これでよし」「これで終わり」ではなく、絶え間ない努力が求められるのです。常に前向きに考え行動することが求められるのです。

漠然としている社風を見える化しカイゼンしましょう

組織風土と課題の見える化と支援ツール・・・

弊社オリジナル「組織風土診断システム」

このように、企業風土、組織風土、社風の良し悪しは、会社の良し悪しそのものであり、社員さんのモチベーションや付加価値生産性に極めて大きな影響を与えるものです。 しかし、それらは目に見えず漠然としたものだけに良質か否かの判断から他社との比較が困難でした。より良くするためにどこから手を付けていいかわからないという現状があったのです。

弊社では、これまでの徹底した現場での企業支援の中から培われた一次情報をフィードバックし組織成立に必要な3要素である「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」を15の項目に細分化し、企業風土・組織風土・社風の見える化と診断が可能となるオリジナルツール(組織風土診断システム)を開発しました。 本システムは、これまで約5,500社の企業に対して「組織風土診断シート」を送付し回答を得てきたデータがあり、最大の強みとなっています。これによって、貴社の社風が定量的に明らかになります。

組織風土診断シートは経営者、ベテランスタッフ、入社3年以内の若手社員と分けて分析することによってそれぞれの意識の乖離や階層ごとの問題点が明確になります。 さらに、経営情報に関する28項目を照らし合わせることで、利益が増加している会社やスタッフのモチベーションが高い会社、コミュニケーションが図れている会社等との比較がレーダーチャートによって示され、貴社の社風のいい点や問題点が明らかになります。

※組織風土診断システムの特徴

○貴社の社風を定量化し、客観的な判定が可能です
○貴社の社風の魅力と問題点を明確にします
○経営者、ベテランスタッフ、入社3年以内の若手社員との意識の違いを明確にします
○レーダーチャートにより一目で利益が出ている会社、出ていない会社、社員さんのモチベーションが高い会社、低い会社等の比較が可能です

組織風土診断レポート

組織風土診断システムの成果(全体の傾向)の一部ご紹介します

弊社オリジナル『組織風土診断システム』はこれまでの分析から大変興味深い結果が得られております。その一部を紹介します。

多くの企業でコミュニケーションに課題

組織成立の3要素の共通目的、貢献意欲、コミュニケーションの中では、コミュニケーションの点数が最も低く、多くの企業で恒常的な問題となっていることが浮き彫りとなりました。
さらに、業績が上向きの企業では、経営者とベテランスタッフ、若手社員の意識の乖離が少ないですが、業績が下向き傾向の企業では、逆に意識の乖離が大きいという結果になりました。 つまり、業績が悪化している会社では組織内のコミュニケーションの質が悪く、経営者と社員さんが同じ方向を向いていないことが明確になったのです。このような社風のままでは社員さんの優秀なポテンシャル(能力・魅力)が活かされることは困難です。
社員さんの働く意欲を上げて企業の業績を高めるためには、特にコミュニケーション要素に注意し、経営者と社員が同じ方向を向き、お互いの貢献意欲を高めるといった良い組織風土へと改善していく取組が不可欠です。

働く人のモチベーションが上がれば会社の業績が上がる

本システムは、社風と売上高や営業利益、社員のモチベーション、給与、報連相の徹底度、4S(5S)、社員研修、離職率、独自能力、情報発信力、後継者の有無等の経営指標28項目とクロスチェックを行った結果、組織風土の良し悪しと経営指標に正の相関関係が明確に認められました。つまり、組織風土がいい会社は経営指標の数値も明らかにいいのです。

その中で、経営者とベテランスタッフ、若手社員の間で乖離が認められた項目があります。それは、報連相の徹底度と離職率です。

「報連相」を考える

報告、連絡、相談は多くの会社で重んじられています。しかし、機能していない会社も少なくありません。組織風土診断結果ではそれが如実に明らかとなりました。
そもそも報連相の目的は何でしょうか?その目的を見失っている人や会社がとても多いです。そもそも報連相は質の高いコミュニケーションを実現し、個人も会社もより良くするためにあるはずです。ところが、現実的にそうなっていないケースが非常に多いのはなぜでしょうか。ここに企業風土・組織風土・社風をより良くするためのなるヒントが隠されています。

「報連相」を「強制」しても若手社員にとっては逆効果

これまでの弊社の組織風土診断において、経営者とベテランスタッフさんにとっては報連相が徹底している会社ほど社風がいいという結果になりました。報連相は重要であることが「常識」となっている経営者、ベテランスタッフさんにとって当然の結果であると言えます。 しかし、若手スタッフさんの結果は驚くべきものでした。それは報連相の徹底度と社風の良し悪しに関連性が見られなかったのです。報連相が徹底している会社の風土がいいと感じず、反対に徹底されていない方がいい風土だと感じている若手スタッフさんが多いのです。

こうした風土の会社では「報連相は重要だ」という「常識」を強制的に押しつけても現場から本当の情報は上がってこないことでしょう。部下も頭ごなしに怒られたくありませんから、そうならないようにごまかします。ごまかした報告には何の意味もありません。実際にそのようなシーンをこれまでたくさんみてきました。 そこで、そもそも報連相は何のためにあるのかということを改めて考える事が大切です。これが常識を疑うということです。なぜ重要なのかを部下に理解してもらうことが大切なのです。そのためにはリーダーの傾聴力(傾聴のスキル)が極めて重要です。

人は誰でも問題点は「見て見ぬふり」をしたくなるものです。現場の問題点、クレームや失敗したことは言いにくいことです。その言いにくいことを言ってくれた部下に対して頭ごなしに叱るリーダーをこれまでたくさん見てきました。リーダーは否定しているつもりはなくても部下は全否定されたように思ってしまうのです。 本来、言いにくいことほど言わなければならないことです。しかし、聞く側が傾聴力(傾聴のスキル)を持っていないと報連相は機能しないのです。

だから、未来工業さんでは、報連相が禁止なのです。そして、提案制度があるのです。報連相のそもそもの目的は質の高いコミュニケーションのはずです。それは強制的に実施するものではなく、自主的に行われることが大切です。

組織風土診断レポートより「報連相の徹底度について」

報連相 提案制度
スタッフの意識 義務的、形式的、やらされ感、指示待ち 当事者意識
社長・リーダーの意識 感情的、すべてを知りたがる
自分の思い通りに部下が動かないといけないという思い込みがある
→いつまでも部下が育たない
任せる
逆転の発想
報告しづらい内容 聞く側に傾聴のスキルが足りないため、上にあがってこない
→ いつまでもカイゼンしない
自主的に改善まで考える
自分の提案が会社や仲間、お客さまの役に立ったことでやりがいを感じる

だから未来工業さんでは強制的な報連相が禁止

これまでの「常識」を疑うこと、これまでの思考の癖・習慣を捨て去ることがいい社風づくりには不可欠です。 未来工業さんでは強制的な報連相は一切禁止です。部下からの自主的な報告、連絡、相談に関しては日常行われています。そのために、上司が部下に対して積極的にコミュニケーションを取り、現場の情報を吸い上げています。
ここに逆転の発想が活かされています。

トヨタ自動車では「BAD NEWS FIRST!」が原則です。問題点を言ってくれた、或いは苦言を呈してくれた部下に対して上司は叱りません。逆に「良く見つけてくれた」と褒めるのです。 カイゼン(より良く)は問題点を見つけることからスタートします。

多くの会社で誤解されていますが、いい会社ほど問題点がたくさん出てきます。
なぜなら、問題点に気付き、見て見ぬふりをしない人財が多いからです。

貴社はいかがですか?
リーダーが自分の感情を部下に出してしまってはいませんか?

コミュニケーションとは

コミュニケーションは、双方向のやり取りによって意思の疎通と相互理解が図れていることが原則です。一方通行に近い状況では成立しません。例えば、社員さんががんばっているのに会社から適正な報酬が与えられていなければ良質なコミュニケーションが図れていないと言えます。これは経営者と社員さんとの相互理解が図れていないことが原因ですが、真の原因を追及してみると不足していたのはリーダーからの「ありがとう」の声かけだったというケースも珍しくありません。リーダーからの「ありがとう」の声、感謝の気持ちも社員さんにとっては立派な報酬なのですが、リーダーにその認識がないケースも少なくないのです。

多くの会社でコミュニケーションに問題点があります。だからこそ、いい会社では社員さんやパートさんとのコミュニケーションを積極的に図るために知恵を絞り、様々な仕組みを作っているのです。

それらの代表的な取り組みは、提案制度、問題点登録票、サンクスカード、気付きメモ等です。これらは社員さん同士、或いは経営陣とのコミュニケーションを図るツールであると共に、社員さんにとっては気付きの訓練となり、経営参画を実現するためのとても大切な取り組みです。原則としてこれらは「出した人」の評価を高くします。人よりも多く気がつき、経営参画したからです。これにより、評価の見える化も図れるようになります。

「何を言っても会社は変わらない」と社員さんたちに思わせないために

社員さんのモチベーションが低い会社は定着率や労働生産性が低く、あきらめ感が漂う社風となっています。その要因はコミュニケーション要素が満たされていない点にあります。そういった社風の会社の社員さんからは共通して「何を言っても会社は変わらない」という意見が聞かれ、前向きで自由な意見を言える雰囲気の社風ではないのです。致命的なのは社長やリーダーがそのように社員さんが思っていることに気がついていないケースが非常に多い点にあります。

それは、社長にヒアリングをすると、「うちの会社は普段から社員とコミュニケーションをとれているから大丈夫だ」と答えられるケースが意外と多いのです。そういう会社に限って社員さんにヒアリングすると「前向きな提案が通りません」「うちの会社はコミュニケーションが取れていません」と言うのです。

それが落とし穴なのです。
問題点を浮き彫りにすることは誰もが不得意です。
自分の会社の問題点も然りです。

社長(リーダー)は大切なことを伝えた気になっていますが、部下・後輩たちは何を伝えられたのかさえも思い出せないようなケースにもよく出くわします。

笛吹けど踊らず

また、社長やリーダーがスタッフに対して自由な提案を歓迎すると言っているのに、全く反応がないというケースも認められます。これは、経営者や上司、リーダーの日頃の姿勢が積み重なってそうなっているのです。日頃から関係づくり(信頼)ができていなければ一般の社員さんが社長や上司に前向きな提案をすることはありません。さらに、本音(自分が考えていること)を話すことはありません。

コミュニケーションは、双方向の意思の疎通と相互理解が図れていることが原則です。しかし、多くの場合「自分の思い通りに部下・後輩を動かすこと」に注力してしまうことで一方通行のものとなってしまうのです。つい、部下から上がってくる情報や提案に対して自分の意見を押し通してしまうことはありませんか?

社長やリーダーの何気ない態度、何気ないひとことで、部下の心は閉ざされてしまいます。これからの社長、リーダーには傾聴力が求められるのです。 また反対にさりげないひとことで部下のモチベーションがあがるのです。

優秀な社員を辞めさせないためにも、風通しの悪い組織の課題を解決するためにも、社員さんの意識の本質を知り、より効果的な取り組みを実践していきましょう。

だから伊那食品工業さんでは新入社員さんに対して「教育勅語」を徹底して教える

組織風土診断では、離職率の低い会社は組織風土もいいという結果が経営者とベテランスタッフさんからうかがえました。これは「あるべき姿」です。 しかし、若手スタッフさんとは相関が認められませんでした。つまり、若者スタッフさんは組織風土・社風のいい会社に入社しても辞めてしまう可能性が常にあることが明らかとなったのです。これは大変ショッキングな結果です。

なお、人を大切にする会社として有名な伊那食品工業さんは48年連続増収増益、会社が嫌で辞めた人が過去20年間いない企業です。伊那食品工業さんでは新入社員さんに対して「個人の価値観」を尊重しつつも「人として大切なもの」「会社として大切なもの」を徹底して教えます。そのひとつが教育勅語です。会社は「人として正しいこと」を徹底し、人生を充実させる場であることを認識してもらうのです。そうでないと、伊那食品工業さんのような「パールホワイト企業」でさえも若者社員は辞めてしまうかもしれないからです。こうした「人として正しい」判断ができるように努力がなされているからです。

一般的な会社では、ここまでの取り組みはなかなか困難です。それゆえ、どんなにいい会社でも入社した若手スタッフが辞めてしまうケースが後を絶たないのです。自分の能力・魅力を最大限に発揮しないで辞めてしまう若手社員さんも多いことでしょう。これは非常にもったいないことなのです。組織風土診断ではこのことを裏付けるデータが得られました。 なお、教育勅語は昨今の報道により誤ったイメージが植え付けられてしまっており、マイナスな印象を持たれる方もいるかもしれません。教育勅語には人として大切なことが書かれています。どうか色眼鏡を取ってみて欲しいと思います。問題は報道の仕方にあります。非常に残念なことです。

より良くしようとするひとり一人の社員さんの総和が会社の成長

いい会社をつくろうとする共通目的を共有し、社員さん同士、お客さまに対する貢献意欲にあふれ、質の高いコミュニケーションを図ることを繰り返していると、会社はチームでありチームとしての総和の力が大切だということに気がつきます。なぜなら、目先の成果のみのとらわれるような個人主義の社員さんが多い会社の生産性が必ずしも高いとは言えないからです。1人+1人が2人以下になってしまっている会社もあります。

1人+1人が2人ではなく、3人にも4人にもなります。人を大切にする会社では6人(3倍)にもなります。しかし、多くの人が見失ってしまっています。

大切なのはこれらの制度が機能する組織風土をつくることです。

制度が機能する組織風土とは、組織成立に必要な3つの要素が高い次元で機能している状態となります。その3要素とは共通目的、貢献意欲、コミュニケーションを指します。

これらの要素が低い状態では、制度が機能せず「笛吹けど踊らず」の状態になります。 制度が機能する組織風土とは、制度が活用されることで働く人のモチベーションが上がり、会社の生産性も上がることが日常的な取り組みとして定着している状態のことを指します。 制度が機能するとはどういうことかを有給休暇制度を例にして述べたいと思います。

そもそもすべての制度は働く人が幸せになるために存在します。反対に制度が機能しない組織風土は、せっかく有給休暇制度があっても「使わない」或いは「使えない」状態になっていたり、使っても喜びが感じられなかったり、生産性が高まらなかったりする状態のことです。 そもそも働く喜びは、人から褒められ、必要とされ、役に立つことで得られます。その積み重ねによって自分の可能性や夢、目標の達成を追求する自己実現欲求が充足されることで感じられます。それゆえ、まずは自分がどうなりたいのか「あるべき姿」を明確にする必要があります。そして、制度は自己実現欲求を追求する人がより幸せに働いてもらうために活用されることで機能していきます。

自分の可能性を追求してがんばっている「人財」が制度を活用するとモチベーションが上がり、生産性の高さとなって見事にフィードバックされます。 さらに、制度を活用できるのは仲間のがんばりのおかげだとお互いさまの気持ちが出てきます。 仲間にも制度を活用して欲しいという気持ちが行動に繋がります。これは貢献意欲であり、give&takeの意識と行動です。 制度を活用して生産性が上がることは会社と社員さんの間で実現する質の高いコミュニケーションなのです。

ところが、制度を活用することが「当たり前」になってしまうと意識と行動が弱まり生産性とサービスの質が下がってしまうのです。 大手企業や行政機関では、羨ましいほどの制度が充実していても機能しているとは言い難いケースが非常に多いですが、理由はそこにあります。 「人ごと感」「やらされ感」「指示待ち人間」の状態で制度を活用しても生産性は上がりません。

「言われたことしかやらない」では自分の能力・魅力のほとんどが発揮されないことでしょう。仕事も楽しくありません。お互いさまの気持ちも弱いのです。 仕事の質は高まっていきませんし、制度を活用してもありがたみがわかりませんから生産性も高まらないのです。 これを変えていくことが働き方改革ではないかと思います。

いい会社をつくる上で大切なのは『制度が機能する組織風土』を作ることです。
ぜひとも一丸となって進めていきましょう。

弊社では、社員さんと経営陣、社員さん同士、社員さんとお客さま、貴社と地域といったコミュニケーションを高い次元で実現するための支援を実施しています。

成果主義か年功序列か・・・人は短期的思考の方ががんばりやすいけれど

人は小さなことを積み重ねて少し先の目標を達成するよりも、目の前にある目標を達成しようとした方ががんばりやすいです。成果主義のメリットは、目前の結果を出せば出すほど評価と報酬に繋がるため、がんばろうと思える点です(実際はそうでないケースも多いですが)。デメリットは短期的な思考になりやすく目先のことのみにとらわれるようになる点です。仲間や会社への貢献意欲が薄れることも珍しくありません。

人を大切にするいい会社では、年功序列の評価制度が原則です。ただし、それが機能するためには極めて重要な前提があります。それは、社員さんが人に喜ばれる(褒められ、必要とされ、役に立つ)仕事をするために自分の能力・魅力を最大限に発揮し続けているということです。年齢が高い人は人に喜ばれる仕事をするための経験とノウハウを積み重ねた人なのです。常に自分をより良く変えようとし、常に新しいことに挑戦します。それは大変なことであり、積み重ねてきたからこそ尊いものなのです。

そもそも、人に喜ばれることをするのは人として正しいことです。そのために自分をより良く変え、人として正しいことを積み重ねてきた人は何歳になられても光り輝いています。年齢を重ねた人は、そもそもそうあるべきだと考えます。変わらないことがいちばんのリスクです。そうした社風の会社では年功序列制度がとても良く機能します。 ところが、年功序列が原則の会社に自分のことばかり優先する人やこれまで人に喜ばれる仕事をしてこなかった人が転職してくればたちまちバランスが崩れます。年齢に合った仕事ができない問題も現実には起こっています。

人事評価制度における最も重要な目的は、社員さんの本質的なモチベーションを高め、行動に繋げてもらうことです。人を大切にするいい会社では年功序列が原則ですが、うまく成果給をブレンドさせている会社もあります。未来工業さんでは提案制度というものがあり、社員さんが提案する毎に(何を書いても)500円がもらえます。がんばればがんばるほどもらえるものであり、成果給のひとつだと言えます。

社員さんの本質的なモチベーションを高めるためには

働くスタッフの本質的なモチベーションを高めるためには、賃金や休日などの制度的なものだけを充実させても不十分であり、スタッフがやりがい(仕事を真の意味で楽しくする)を感じる仕事ができるよう人財育成と組織風土づくりがとても重要になります。

会社の「あるべき姿(経営理念)」に共感し、自分自身の「あるべき姿(目標)」を明確にしていくと、仕事を通じた人生を充実させようとする意識がスタッフに芽生えます。極めて重要ことは、「そもそも仕事というものは、必ず誰かの役に立っている」ということを念頭に置くことです。その人(多くはお客さま)の立場になって考え、どうすれば喜んでくれるかを自分事で考える事が当事者意識を持って働くことに繋がります。

当事者意識を持って働くことでスタッフは「常に考える」ようになり、新商品に繋がる提案、お客さまへのサービスの工夫、現場でのカイゼン等が自主的に取り組むようになります。また、スタッフ同士の質の高いコミュケーションによって連携や相乗効果も高まってきます。やりがいを積極的に追い求めるスタッフが多い企業は、おのずと業績が高まっていきます。 なお、質の高いやりとり・コミュニケーションとは情報の伝達、連絡、通信の意だけではなく、意思の疎通や心の通い合いも含まれます。さらに、スタッフのがんばりに対する会社からの報酬も、会社からの報酬に対してスタッフがさらにがんばろうとすることも質の高いコミュニケーションです。

弊社では、公式組織成立の3要素である「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」が高いレベルで機能する組織風土の改革を通じて、支援対象企業のスタッフの本質的なモチベーションを高め、制度が機能する組織風土の構築を実現していきます。

組織風土診断結果と支援を通じたクライアント企業さまの声

これまで訪問・支援した企業の社長のほとんどが組織風土診断の報告書の内容に驚いておりました。公式組織成立の3要素15項目が高い次元で機能する組織風土に改革できればスタッフさんが当事者意識を持って働き、売上が伸びコスト削減も実現できるといった結論に納得され、実際の成果に喜ばれております。

組織風土の改善・改革を通じて、働く人の本質的なモチベーションを高まり、売上高の向上とコスト削減が実現できれば、業績は自ずと高まっていきます。

「居心地のいい社風」にも2種類ある

人を大切にするいい会社か否かを判断する指標のひとつとして離職率の低さがあります。離職率が低い会社は、社員さんの居心地がいい会社であると言えますが、必ずしもそれがいいという訳ではありませんので注意が必要です。 中には、だらだらとメリハリのない会社も存在するからです。時間あたりの生産性が低く、社員さんの給料も低く、社員さんはやりがいも感じておらず、モチベーションも高い訳ではありません。いわば妥協の積み重ねによって結果的に社員さんがその会社に残っているという状況です。

長年見て見ぬふりをすることが積み重なり、危機的状況に陥ってしまう会社も少なくありません。危機的状況に陥ってはじめて変わっていく会社も多いです。

もうひとつの種類は「社員さん同士の仲が良く、かつ、自分自身に厳しい」社風です。これが「本来あるべき姿」です。しかし、一般的な会社の社員さんはこちらをイメージしていません。仲がいいとは、共通の目的に向かって貢献意欲にあふれコミュニケーションが高い次元で実現している状態です。

真に居心地がいいとは、社員さんがやりがいを感じられる会社であるということです。やりがいは大変な仕事をした後に感じられます。社員さんにとって会社は、自分の提案が職場環境の質を高めたという実感が得られたり、お客さまに喜ばれたりする等、積極的な経営参画により自己実現できる場なのです。
誰かの役に立つために自分の能力・魅力を最大限発揮する働き方は「勤労」といいますが、真のやりがいは勤労によって大きなものが得られるのです。なお、日本国憲法では勤労は「義務」ですが、いい会社ではそれが働く人の「権利」のように捉えられています。まさに逆転の発想であり、人の働き方自体が大きな差別化要因となっているのです。

一方で、好ましくない社風の会社に共通するのは、悪しき慣習をカイゼンしようとする意欲が弱くなってしまっていることです。悪しき社風が社員さんの生産性を下げていることも多々あります。せっかくの優れた能力・魅力を秘めた社員さんの能力が発揮できない社風になっていることも少なくありません。
おかしなことに対して「見て見ぬふり」をすることが暗黙の了解になってしまっている会社もあります。「昔からそうだったから」と思考停止の状態になっている会社も少なくありません。そのまま放置してしまえばいい会社にはなっていきません。

弊社のような第3者だからこそそれらの問題点に気付いてカイゼンすることができます。社員さんがやりがいを感じいい会社を実現するためには、「より良く変わること」が優先順位の筆頭です。それをしなければ生き残ることはできないのです。
ぜひ弊社を活用してください。「人も、会社も、より良く変われる」のです。

企業風土・組織風土・社風をより良く変える支援

弊社は式組織成立の3要素である「共通目的」「貢献意欲」「コミュニケーション」が高いレベルで機能する組織風土の改革を通じて、支援対象企業のスタッフの本質的なモチベーションを高め、真のやりがいと待遇面のカイゼンを実現していきます。 支援内容の一部を以下に示します。①②は公式組織が成立する3要素のレベルを高めるために極めて重要な取り組みとなります。

①人づくりと組織風土づくりの重要性を理解する集合研修

貴社全社員さんに対して、人を大切にするいい会社づくりの本質でなる「人づくり」と「組織風土づくり」の重要性について理解を深めていただく研修を実施します。

以下がそのポイントとなります。

日本でいちばん社員さんが幸せと言われている会社の事例から、人を大切にするいい会社の社風の本質の理解を進めます。
企業の競争力は人財を作りあげる企業風土・組織風土・社風にあるという理解を進めます
組織風土がいい企業は明らかに優れた経営をすることを経営指標28項目から理解します(売上高、営業利益、給与、社員のモチベーション等)
組織風土の感じ方は、経営者、ベテランスタッフ、若手スタッフのそれぞれで違います。また、経営者がいいと思っていることと、スタッフのそれは必ずしも一致しません。特に若手社員との乖離に注意することが重要であるという理解を進めます。
組織風土がいい企業は共有すべき目的が明確になっているため日頃の業務においても社員同士の意識の乖離が少ないことを理解し、目的の明確化を習慣にします。
経営者は、常に「何のために?」という目的を明確にし、スタッフさんと共有する必要があることを理解します。
ベテランスタッフさんは、営業利益等の経営項目についてあまり関心が無い傾向にありますが、あるべき姿は何かを考えます。
若手スタッフさんは組織風土に最も敏感な存在であると言え、実は貢献意欲が高いです。それゆえ、仕事自体の目的を明確にしないと「指示待ち人間」「やらされ感」の人罪になってしまう恐れがあります。また報連相について注意することを理解します。

②社員さん、スタッフさんへのヒアリング(動機付け)と意識調査

経営資源の中でも、「人」は企業の「財産」、まさしく「人財」であり、売上向上もコスト削減も貴社の優れた人材(人財)によってもたらされます。 組織風土の理解が進み、自分たちの組織風土の課題が明確になったら、個々のスタッフに対してヒアリングと意識調査(モラールサーベイ)を実施します。 スタッフは自分の会社に対する満足度が高ければ高いほど、会社に対する誇りを持つことができ、組織風土も良くなります。 ポイントとなる点は以下の通りです。

スタッフさんの「あるべき姿」を明確にするため
現状を把握することで、会社の将来あるべき姿の組織と自分の目標との乖離する部分が抽出できるため
優れた人材の育成と優秀な社員が辞めない組織を実現する要素を明確にするため
組織の活性化(風通しのよい組織)と従業員の能力・意欲向上(モチベーション・モラールアップ)を図るため
従業員満足度と顧客満足度を高いレベルで実現できる組織の構築を図るため

スタッフの個々の課題が明確になったら、共通目的、貢献意欲、コミュニケーションの3要素が高いレベルで機能するための取り組みを進めて行きます。

③共通目的要素の充実(経営理念、行動指針等「あるべき姿」の理解(構築)と浸透)

共通目的要素の充実には、以下のポイントを実施します。質問の番号は組織風土診断シートに準じます。ただし、ここでは質問項目については詳しく書きません。

質問1:経営理念についてうかがいます

経営理念は会社の存在意義であり最も大切にしなければならないものです。それゆえ、トップリーダー自らが常に意識しかつ実践することが求められます。会社の役割や進むべき方向性が見えていないと社員さんは不安になります。経営理念の良し悪しが組織風土に与える影響は極めて大きいものです。また、経営者の前向きな姿勢と行動に左右されることも大きく、これまでの思考の癖・習慣を見直すことが必須です。
業績のいい企業では経営理念が機能しています。

〇経営理念がある企業は経営理念の意味を再確認し、
 また、社員さんの参加によって社是・行動指針・クレド等を作成します
〇経営理念や社是がない企業は新たに構築する

質問2:経営理念の浸透状況についてうかがいます

経営理念は存在しているだけでは機能しません。いかにスタッフに浸透させるかが重要です。そのために、「そもそも何の為に会社が存在し、どのように社会に貢献しているか」という理念の本質部分に対してスタッフがいかに共感するかが求められ、経営者は手を変え品を変え繰り返し理解させていくことが不可欠です。それゆえに課題が残る企業が実に多いです。

〇スタッフへの浸透のため、トップ自ら率先して行動することがとても重要です
〇会社の理念に社員さんが共感することが重要です
 さらに社員さん自身の目標と重なるところがあることが理想です
○将来を考えるための時間を捻出する(場づくり)
〇自分の会社が世の中の何に対して役に立っているのかを明確にしましょう

④個人のあるべき姿、数値目標等の構築

個人のあるべき姿の構築(共通目的要素の充実)には、以下の具体的取り組みを実施します。

質問3:個人の目標についてうかがいます

目標は中長期と短期の2種類を意識する必要があります。そもそも何のために働いて何のために生きているのか個人の「あるべき姿」(中長期的な目標)を明確にすることは経営理念と同様に極めて重要です。日々の短期的な目標も「あるべき姿」が明確になっていればより目標を達成する意義が高まり、個人の成長・やりがいと組織の強さに結びついていきます。

〇夢、目標を持つことが苦手な人が多いため「場づくり」をしながら慣れさせましょう
〇経営理念や社是と個人の目標とをリンクさせることが重要な要素となります
〇他己評価、他己紹介等による気付きと導きが求められます

質問4:数値目標についてうかがいます

「あるべき姿」が決まったらそれを実現するための具体的な数値目標を決めます。中長期的な達成目標と日々の達成目標のふたつを決めていくことが重要ですが、上司からのノルマでは無く、自らの意思で決めることがとても重要です。常に意識し行動する習慣を身に付けることが成果の差に直結するのです。

〇スタッフへの浸透のためには、トップ自ら率先することが必須です
〇会社の理念にスタッフが共感することが重要です
○数値目標はフレキシブルに考えましょう(時間でもいい)

質問5:PDCAサイクルについてうかがいます

PDCAサイクルを回す習慣を身につけることは難しく、多くの企業で課題となっています。回さないことが普通になっている企業では、様々な取り組みもすぐに形骸化します。それを防ぐためには「そもそもなぜその取り組みが必要か」明確にし、時間を決めて愚直に続ける習慣を身につけることです。また、PDCAサイクルを回すことはすべての職業人に求められ、「プロ」と「やらされ感あふれる人」の差を生み出すという意識を植え付ける必要があります。

〇PDCAサイクルが回らない要因は、習慣化されていないことであり、そのために意識を徹底させる
〇要因その2は時間がないことであるが、時間がないのではなく、時間を作っていないことが原因
〇動かなければまずは実行のDCAPのサイクルでもいい

⑤貢献意欲醸成・ヒアリング・動機付けの実施等

貢献意欲要素の充実には、以下を指針として実施します。

質問6:役割についてうかがいます

企業はスタッフ個人の能力・魅力を最大限に発揮できる風土を整える必要がありますが、それは会社から与えるだけでは難しいです。重要なのはスタッフさんが仲間を想い、組織の中での役割を考え、スキルマップなどで自分の能力を客観的に判断し、PDCAサイクルを回して「あるべき姿」に近づいていくことです。それは本質的な「やりがい」とスタッフ全員の幸せに繋がります。

〇自分の役割を考えるために、仲間のことを考える必要がある
〇給料が出るのも、休めるのも、仲間ががんばってくれているからであり、
「お互い様の精神」を醸成させることが重要
〇スキルマップによる「見える化」が重要

質問7:時間についてうかがいます

PDCAサイクルが回らない大きな要因は「日常の業務に追われていて時間がない」というものです。しかしそれでは中長期的な目標の達成は難しいため、日々の忙しい業務の中でいかに「重要だが緊急性の低い事項」を計画し、PDCAサイクルを回すかです。誰もが一日24時間が与えられており、条件は同じです。時間は工夫することで「経営資源」になるのです。

〇時間と仕事は追われるものではなく追うものであることを理解する
〇必ず週の初めに予定表を作成し、毎日更新していくこと

質問8:他人への意識についてうかがいます

生産性の高い仕事は自分1人では成し遂げることができませんが、そうした意識が形骸化することも多いです。それにより組織全体の生産性が下がるため、「ありがたさ」や「気付き」を常に得られる風土づくりが重要になります。この項目は若手スタッフの意識が高い傾向にあるため、目的を明確にした教育で他人への関心をさらに高めることが重要です。

〇仲間の仕事を理解する必要がある
〇成果発表会、広報プロジェクトによる情報発信

質問9:無意識の感情についてうかがいます

人には心理的誤差があり行動にも影響を及ぼします。無意識かつ感覚的に人や仕事を判断してしまうケースも多いため常に注意すべきです。「何となく」の判断の中には根拠がなく誤りが多いです。常に「なぜ、なぜ」を繰り返し、本質部分に問いかける習慣を身につけることが誤った判断を防ぐために重要です。

〇無意識のうちに仕事と人を判断しないように、相手の良いところを探す訓練
〇他己紹介でその人のあるべき姿を明確にする

質問10:地域貢献ついてうかがいます

地域貢献への意識は企業としても個人としても不可欠なものです。企業は世の中に商品やサービスを提供し、人に必要とされ、喜ばれる存在であると同時に、企業市民として地域の発展に貢献することが社会的責任だからです。企業の理念遂行そのものであると同時にスタッフ個人の人生を豊かにし、よりよい組織風土の構築にも繋がります。

〇人へのやさしさが「気付き」につながる
〇気付いたことが改善につながる
〇お互い様の風土の醸成に

⑥コミュニケーション要素の充実(サンクスカード・提案制度の実施と浸透)

コミュニケーション要素の充実には、以下の具体的取り組みを実施します。

質問11:提案についてうかがいます

スタッフが主役になり会社をもり立てていくことがやりがいと強い組織の構築に繋がります。しかし、自由闊達な意見を許さないリーダーも存在し、「自分の思い通りに働くスタッフのモチベーションが高い」と錯覚するケースも多いことが問題です。
またスタッフ側も常に考える習慣がないと「指示待ち人間」に陥ってしまうこともポイントです。双方向のやりとりを徹底させます。

〇会社や仲間、お客さまのために前向きな意見を自由に言える場づくりをしましょう
○提案制度とサンクスカードの本質を共有し形骸化を防ぐ取り組みをします
〇組織横断的なプロジェクトを結成し、時間を計画・捻出してPDCAサイクルを回していきます

質問12:日常の取り組みについてうかがいます

形骸化しやすい項目です。「やらされ感」から脱却するために、個々の取り組みがそもそも何のために実施するのかという目的を明確にし、常に意識して行動する習慣を身につける必要があります。特にマネジメントする側にとっては、部下からの「Bad News」をいかに吸い上げるかが求められ、「聞くスキル(傾聴力)」を磨くことが重要です。

〇それぞれに目的を持たせる
〇傾聴力を磨く
〇スタッフの自主性を促す取り組みを提案制度、サンクスカード
〇これまでの習慣・思考の癖に対するチェックを怠らない

質問13:仕事の見える化についてうかがいます

人間の心理として自分の仕事を見せたがらない傾向があり、組織として求められる効率的な仕事への妨げとなっているケースが目立ちます。自分の習慣を見直すことは仲間のため、強いては自分や家族のためになることを理解し、自分の感情よりも優先順位を高めておく必要があります。また、情報やスキルを共有できるように積極的にPDCAサイクルを回すことが必須です。

〇仕事を見せたがらない真の原因を追及しましょう
○個人の思考の癖から見直しましょう
〇経営参画を促しやりがいに繋げましょう

質問14:がんばりに対する見える化についてうかがいます

公式組織はスタッフの貢献≦会社の誘因で成り立ちます。経営者には低次欲求と高次欲求を巧みに組み合わせてスタッフさんの「やりがい」を引き出す経営努力が常に求められます。スタッフさんも経営参画を積極的に行い評価されることが大事です。「やらされ感」からの脱却を常に意識するべきです。「指示待ち人間」は仕事を面白くしません。

〇スタッフが経営参画し自主性を促す取り組みを(提案制度、サンクスカード等)
〇スキルマップによる評価制度の見える化
〇サンクスカードや提案制度などに積極的に取り組む人が評価される制度の構築

質問15:社外活動についてうかがいます

マネジメントする側もスタッフ側も、よりよい風土を構築するためにスタッフさんに与えている先入観(色眼鏡)を取り除く取り組みが重要です。そのために、日頃の業務とは異なる場をつくり、異なった目線で仲間を知る機会を設け、新たな魅力や課題が発見できるようにすることが大切です。お互いの相互理解がより良い組織風土づくりにも繋がります。

〇日頃の業務とは異なる場をつくりコミュニケーションを取ること
〇その人の新しい魅力も見えて相互理解に繋がる
〇サークル活動、オフサイドミーティングなど

企業風土・組織風土・社風をカイゼンしていきましょう

以上、3要素15項目が高い次元で機能する組織風土の実現を目指してPDCAサイクルを回していきましょう。組織風土の改革が実現できれば、社員さんならびにパートさんのモチベーションも上がり、自ずと企業業績も高まります。

社風のカイゼンは、社員さんひとり一人の能力・魅力を最大限に発揮させることに繋がります。付加価値生産性の向上に直結します。風土のカイゼンには長期的な視点が必要となりますが、目的を見失わない限り必ずより良くなっていきます。

弊社と共にぜひとも進めて行きましょう。