Motivation Up人づくり・人財育成・モチベーションアップ

会社にとって最も大切な「人財」

弊社は「人も、会社も、より良く変われる」という信念のもと「働く人の幸せと企業の永続を実現する」支援をしております。

人づくり・人財育成・モチベーションアップはその柱であり、社員さんひとり一人に備わる能力・魅力を最大限に発揮し、真のやりがいを感じて働くことができるよう、カイゼンを繰り返し(PDCAサイクルを回し)ながら社員さんの本質的なモチベーションを高めていきます。

かけがえのない人財を育成しましょう

会社は「人を大切にする経営」を実現し、永続することが最大の使命であると考えます。
そのために、会社は人材をかけがえのない『人財』となるよう大切に育成し、『人財』が活躍し続ける経営を実践することが「あるべき姿」です。

また、働くすべての人は会社にとってかけがえのない『人財』であり続けるべきです。
しかし、それは会社から与えられるだけでは実現しません。常に受け身ではやりがいが感じられるいい働き方はできないのです。そのためには、本人による「より良く変わろうとする」意識と行動が不可欠であり、常に「どうあるべきか」という目的・目標の設定が必要となります。

人を大切にするいい会社では、社員さんが「人財」として光り輝く存在であり続けるために、会社側と本人とが「より良く変わろうとする」努力を愚直に積み重ねています。

「当事者意識」を持った「人財」は通常の社員の3倍の働き

仕事を提供する相手にいかに喜んでもらえるかその人の立場になって考える事が真の「当事者意識」です。
喜ばれる仕事をしようと自主的に考え行動し、成果をチェックし、問題点に気付いてカイゼンしていく人が「人財」です。「当事者意識」を持った「人財」は通常の社員さんの3倍の働きを実現します。それは、社員さんが働く喜びを感じて仕事をしているからです。仕事への真のやりがいも当事者意識や気付きの強さと比例するのです。

真の「人財」となった社員さんは「仕事は大変だけど楽しい」と感じるようになります。

幸せとは、人に愛され、人から褒められ、必要とされ、人の役に立つことです。
特に、人から褒められ、必要とされ、役に立つことは「仕事の本質」であり、働く人はそれらが実感できたときにやりがいを感じます。だから、「そもそも仕事というものは必ず人に喜ばれるもの」なのです。人に喜ばれ、やりがいが感じられる仕事を積み重ねた結果、給料やお休み等の充実に繋がりさらに満足感が高まるのです。
これは「人財」を中心として質の高いコミュニケーションが会社とお客さまに対して図れている状態だからこそ実現します。
仕事は常に人に喜ばれることを自分から進んで行うわけですから決して楽ではありません。
大変だけどその先にはやりがいが感じられます。いい会社の社員さんはその楽しさを常に追求しているのです。

仕事の本質や、やりがいについて理解されていないからこそ

一般的な会社ではこうした仕事の本質はほとんど理解されておりません。
これは、それまでいい会社で働く社員さんの本質に触れる機会がなかったためであり無理もありません。

人は仲間や組織、お客さまのことよりもつい自分の感情を優先してしまいます。
自分の感情を優先した状態が続けば独りよがりの考え方で仕事を進めることになります。商品・サービスを提供するお客さまや仲間のことを我が事で考えていませんから仕事の質は下がっていきます。また、目先の楽を追い求めれば「やらされ感」「指示待ち」「人ごと感」で仕事をすることになります。生産性はどんどん下がり、やりがいも感じられません。

これらは一般的な会社で見られる社員さんの特徴でもありますが、注意しなければならないのは、どんなに優秀な人財でもこのような状況に陥る可能性があるということです。「自分は絶対にそんなことはない」という人に限ってひとりよがりの仕事をしているケースも多いのです。

以上のことを踏まえ、社員さんは仕事の本質を理解し、仕事を通じた人生を充実させることが重要です。そして、会社は社員さんが「人財」となっていくための仕組み作りが不可欠なのです。弊社では豊富な企業支援の事例から、貴社社員さんに働く本質についての意識付けを行っていきます。

「当事者意識」「気付きの力」「危機感」のレベルが極めて高い『人財』の育成

『人財』とは、人生と仕事を前向きに捉え、「人に褒められ、人に必要とされ、人の役に立つ」仕事をするために常に自分の能力・魅力をより良く発揮しようと努力する人のことです。そのために、常に個々の仕事や物事の目的を明確にすること、これまでの思考の癖・習慣や常識と思っていることを見直すこと、人から言われる前に自主的に問題点に気付きカイゼンを進めること(PDCAサイクルを回すこと)が徹底されています。

なぜそのようなことができるかというと、『人財』は「当事者意識」「気付きの力」「危機感」のレベルが極めて高いためです。『人財』であろうと日々努力している社員さんは会社からもお客さまからも正しく評価されると共にやりがいを感じ、給料もお休みもより高いレベルであるべきです。

それらの反対にある言葉は、「やらされ感」「人ごと感」「指示待ち人間」等です。

多くの会社でそのような状況で働いている社員さんを見かけますが、とてももったいないことなのです。

弊社では、「当事者意識」「気付きの力」「危機感」のレベルが極めて高い『人財』の育成を支援いたします。

真の当事者意識とは

当事者意識を持った社員さんの働きは、普通の人の3倍の生産性があります。
当事者意識とは「人ごと」にせず「我が事」として考えることです。仕事において我が事として考えるということは、「仕事(商品・サービス)を提供する相手(社内・社外)の立場になって喜ばれることを考える」ということです。これがとても大切です。

そもそも仕事は社内、社外を問わず必ず「誰か」の役に立っています。その誰かの立場を自分事として考えることが仕事を人ごとにしない秘訣です。どうしても人は仕事(商品・サービス)を提供する側である自分中心に考えてしまいます。だから楽な方に流されてしまったりムダが発生したりするのです。そこから発想を転換できれば、差別化を図ることができるチャンスとなります。 相手の立場になって考え、喜ばれる(褒められ、必要とされ、役立つ)仕事をしたからこそ、相手からもらう「ありがとう」という言葉が心に響いてくるのです。

また、当事者意識が強くなってくると、人のせい(他責)にしたり、言い訳をしたりすることがなくなってきます。人のせいにしたり言い訳をしたりする原因は、独りよがりで仕事をしたり、中途半端な気持ちで仕事をしてしまうことで出てくるものだからです。

人や物事に無関心な状態では当事者意識は芽生えません。仕事を提供する相手に関心を持ち、その人の役に立つような仕事をいかにするか考える事で、当事者意識は強くなっていきます。すなわち、そもそも何のためにその仕事をするのか目的を明確にすることがとても大切なのです。それは自分の利益のみを追求するのではありません。当事者意識が強くなっていくとやがて「利他」になっていきます。仕事とは他己満足から得られる自分自身の喜びの積み重ねです。

気付きとは

「気付き」はそれまで見落としていたことに気がつくことであり、「人(社内の仲間、社外のお客さま)に褒められ、必要とされ、役に立つ」仕事をするための源となります。

気付きはいい点と問題点(悪かった点)のふたつに分けられます。特に問題点は「より良く(カイゼン)」の源となるためとても重要です。問題点をカイゼンした瞬間、その人ならびに会社は確実により良くなっているからです。トヨタ自動車では問題点を素早く見つける「BAD NEWS FIRST」が推奨されています。未来工業さんでは、問題点をみつけ「より良く」するための提案制度が機能しています。問題点は誰もが「見て見ぬふり」をしたくなるものだからこそチャンスであり、真剣に向き合うことで差別化が実現されるのです。

もちろん、良い点に気付くことも大切です。特に、社員さんに対して気付いた「良い点」は、その社員さんにとって「あるべき姿」のひとつとなります。また、その人への評価を公正・公平に行うために不可欠な「色眼鏡を取る源」となります。人は誰しも良いところと悪いところが混在します。それを前提としないと公正・公平な評価ができなくなります。なぜなら、多くの会社で、評価する側が社員さんの悪いところのみでイメージ・先入観が形作られ、公正な評価ができなくなっている状態となっているからです。そうした先入観を取るために「良い点」の気付きはとても有効です。

気付きも自分中心で仕事をしていると浅いものとなります。誰でも自分の問題を見つけるのは無意識のうちに回避したくなるものだからであり、つい見て見ぬふりをしたくなるものだからです。そこで一歩踏み込んで、仕事を提供する誰かの役に立っているかどうかという視点で振り返ると、「もっとこうするべきだった」という気付きが出てきます。常に自分の仕事が誰かの役に立つよう「より良くする」姿勢が重要です。
そして、より褒められ、必要とされ、役に立つ仕事をするためには、「人から言われる前に気がつくこと」がとても大切なポイントとなります。

「気付き」は感性であり、日々訓練していないと衰えていきます。いざという時ではすでに遅く、行動に繋がらないことも多いからです。常に気づける人財であることがとても大切なのです。

危機感とは

危機感とは「このままではいけない」「やらなければならない」と強く意識することでそれまでの行動を「より良く変える」源となるものです。より良く変わろうとしても大抵の場合すぐに元に戻ってしまいます。これを形骸化といいます。それを防ぐためには、「このままではいけない」「より良く変わらなければならない」という危機感を自分自身で強く持つことが大切です。前向きな社員さんのより良い行動の総和として風土が構築されることが求められます。

危機感を持つために大切なのは、「そもそも私たちの働ける時間に限りがある」ということを意識することです。これは誰もがわかっていることですが、意識されている方は少ないのです。それゆえ、ほとんどの方が「時間は無限にある」と思わせるような働き方をします。メリハリがなく、朝もだらだら、夕方もだらだらしていては時間がいくらあっても足りないのです。

「より良く変わり」自分の人生を充実させることは私たちの権利です。しかし、より良く変わろうとする際の障壁となるのは、それまでの思考の癖・習慣・先入観です。人は無意識のうちにそれらに支配され、より良く変わることができなくなってきます。危機感は強い意思の表れであり、自主的に計画、実行、チェック、カイゼンのサイクル(PDCAサイクル)を回す動機付けになります。

働く人は恵まれた環境の中で仕事をすることがとても大切ですが、それが当たり前になってしまうと組織は機能しなくなり生産性は下がっていきます。つい「現状維持」「人並み、平凡でいい」「そこそこ感」「まあいいや」といった無意識に沸き上がる思考の癖・習慣に支配されてしまい、「より良く変わる」ことができなくなるからです。

明るい将来を実現する上では現状維持の考え方が邪魔をします。これでいいやという考えをした瞬間、PDCAサイクルは回らなくなります。より良くしようとする意識がなければカイゼンができないのです。それは計画、実行、チェック、カイゼンのPDCAサイクルも一度ではなく常に回すことが大切です。「行動が変わる」ということです。

人から言われてではなく自主的にPDCAサイクルを回すことができる「人財」によって、1人あたりの生産性と組織の付加価値生産性が高まり、企業全体の業績の向上を実現することが可能となります。 それらはすなわち、組織風土・社風のカイゼンに繋がっていきます。これらがベースとなってマーケティング等も機能していきます。 商品・サービスの品質が落ちたり、納期が守れなかったりすることで、お客さまが喜ぶ仕事ができなくなります。危機感が弱いと、つい自分本位の考えで仕事をしてしまうようになり、仕事を提供する相手のことが考えられなくなってしまうのです。

いい会社の社員さんはいい状態であっても「いつかこの体勢が崩れてしまうと困る」「自分たちのイズムを下に伝えていかなければいけない」といった危機感を常に持っています。

大切なのは「人から言われる前に」自分で気付き行動を変えること

誰でも1日一生懸命に仕事をすれば、良かった点と悪かった点(問題点)が必ず出てきます。
より良い仕事をするために、自分の仕事が人の役に立ったかどうかというチェックを常にする必要があります。しかし、危機意識が弱いとそうしたチェックも甘くなります。PDCAサイクルも危機感が弱いと回らないのです。

人を大切にするいい会社では、例え今の状態が良くても「いつかこの状態が崩れてしまうと困る」という危機感を社員さんが持っています。

危機感は気付きと同じく「人から言われる前に」常に高いレベルで持っていることが重要です。自分で常に危機感を持っていないと行動が形骸化してしまうからです。その状態になってしまうことに気がつかない場合も多いです。すると、リーダーやお客さまから指摘を受けます。時には厳しく言われることもあるでしょう。「行動がより良く変わること」が求められます。

お客さまの場合はクレームとなります。クレームの場合は特にすぐに行動を変えなければなりません。巧遅より拙速です。お客さまから言われる前に「気付いてより良く行動を変えていくこと」が大切なのです。

人から指摘されるのが嫌だという気持ちを活かす

人から指摘されるのを苦手とする人は多いです。
その気持ちはとても大切です。指摘されるのがいやならば、できることはひとつです。

それは、「指摘される前に気付いて具体的に行動すること」です。さらに、ここで逆転の発想をしましょう。それが「人財」なのです。

人から指摘されるのが嫌だから、人から指摘される前に気付き、行動することを積み重ねましょう。その「人」が「お客さま」ならば、お客さまに感動を与え「かゆいところに手が届くサービスをありがとう」と感謝されることでしょう。 「それは教えられていませんから」「それは言われていませんから」と言ってしまう若手スタッフさんも少なくありませんが、それは自分に「気がついて行動する」能力がないことを自らアピールしているようなものです。まさに「指示待ち人間」と言われるゆえんです。「言われたことしかしない」では優秀な人財とは言えません。また、「気付いていたのですが」「わかっていたのですが」という言葉もただの言い訳です。

優秀な人は「言われなくても先に気付いて行動できる」のです。

人はより良く変わることができる

人は目的を明確にし、それに近づくためにこれまでの思考の癖・習慣を疑い、より良く変わろうとする意識を常に持つことができれば誰でも変わることができます。しかしながら、人は一方で変化を好まない保守的な性質も持っています。

「現状維持」や「そこそこでいい」「平凡でいい」という言葉に代表されるとおりですが、それらは「より良く変わる」目的に対して最も足かせとなるものです。さらに、それらの思考の癖は無意識のうちに沸き上がってくるために気がつきにくい点も問題です。それまでの思考の癖・習慣、常識にとらわれないように客観的に物事をみる訓練が必要になります。より良く変わるためにはそれらを疑い、そもそもの目的を見失わないようにすることが求められます。

弊社では社員さんの動機付け支援を通じて、これらの問題を解決していきます。

人づくり・・・

社員さんの本質的なモチベーションを高めるために

弊社では、「当事者意識」「気付き」「危機感」を高いレベルで持ち続けられる人財づくりと社員さんの本質的なモチベーションを高めるための取り組みとして集合研修と個別ヒアリング、プロジェクト、現場カイゼン等の各種取り組みを展開していきます。
また、貴社の状況を素早く把握するために、モラルサーベイおよび組織風土診断を実施いたします。
入口の部分とはなりますが、以下概要を説明いたします。

集合研修

弊社では定期的に貴社スタッフさんに集まっていただき集合研修を実施します。集合研修の大きな目的は「人を大切にするいい会社」を目指す上での全社員さんのベクトルあわせです。

これまで弊社が関わり、より良く変わっていった「人を大切にするいい会社」の取り組みとその本質部分をわかりやすくお話し、どうすれば貴社がより良く変わっていくかを社員さん全員と考え、実行していきます。最初のお話から本質部分に切り込んでいきますが1回で理解されることは困難ですので、何度も「手を変え品を変え」いい会社のエッセンスについて理解を進めていきます。

回を重ねることにより、社員さんひとり一人の魅力を再確認する機会を設けます。この取り組みによって社員さんのモチベーションは高まっていきます。また、「あるべき姿」も明確になっていきます。さらに、社員さんに対して行ったヒアリングによって明確になった仲間や会社の魅力や問題点を共有し、より良くするためのカイゼンを図っていきます。

全体を通して知識・ノウハウのインプットとアウトプットをバランス良く行います。徐々に社員さんに考えていただく時間を作っていきます。

集合研修は1社1社に適した内容となっており、確実にPDCAサイクルを回していきます。

全体研修の様子

個別ヒアリング

貴社社員さんと弊社による1対1の個別ヒアリングにより、「意識付け・動機付け」支援を定期的に行います。毎回テーマを決めて20~30分のヒアリングを実施します。この時間は明るい将来をつくるための重要な時間となります。ここでの気付きを日頃の業務にフィードバックすることでより良く変わっていきます。

弊社のヒアリングは、社員さんのモチベーションアップには欠かせない取り組みです。組織と個人の魅力・能力と根本的な問題点にいかに気付き、いいところはさらに伸ばし、問題点はカイゼンするといったPDCAサイクルを確実に回すことで「より良く変わる」ことが実現できます。

弊社は第3者であるからこそ、社員さんの中に無意識に沸き上がる思考の癖・習慣を客観的に見ることができます。それらを徐々に克服し、「あるべき姿」に近づいていきます。この繰り返しによりヒアリングを受けたスタッフさんのモチベーションが上がっていきます。

また、日頃言いにくいことも徐々に言えるようになることで、いい会社の必須の条件である「前向きな意見を自由に言える社風づくり」を進めることができます。

プロジェクト

弊社では貴社への人づくりと企業風土づくりを実現する将来のための「場づくり」を推進します。それは、貴社の現状からどのような取り組みが必要であるかを判断し、社員さんが経営参画しながら実現できるプロジェクトチームを優先的につくっていきます。例えば、社是や行動指針の決定のためのプロジェクト、提案制度、サンクスカード、問題点カイゼン、広報、4S、QCサークル、サービス向上等の様々なプロジェクトチームがあります。

原則として、人選は組織横断的に行います。各部署から1~2名選出するのが理想です。プロジェクトチームは、各種取り組みの周知、回収、集計、表彰等を受け持ちます。また、批判厳禁の会議を設け、より良くするための前向きな意見交換をしていきます。

プロジェクトにより「緊急性は低いが将来のための重要な時間」が捻出され、確実にPDCAサイクルを回すことができます。

ブレーンストーミングでのアイデアだしの様子

現場カイゼン

実際に仕事の現場を見せていただき、客観的な視点で「いい点と問題点」を抽出し、カイゼンを実行していきます。そもそも私たちの働ける時間に限りがあるという前提から、将来を明るくするための時間の使い方、モノを探す時間をなくすための整理・整頓・清掃・清潔の徹底等、そもそもなぜこれを実施することが必要なのかということを明確にして進めていきます。

現場カイゼンは業種を問いません。製造業だけでなく、卸売業、小売業、サービス業でも本質は同じです。なぜなら、その根本は「人づくり」にあり、いかにこれまでの思考の癖・習慣を見直し、いかにより良く変わることができるかだからです。真の原因を追及するためになぜなぜ5回を繰り返すことやPDCAサイクルを回すこと、5W2H、4S、提案制度、問題点登録票、言い訳をしない、BAD NEWS FIRST等はすべての業種でより良い仕事をするための基礎となります。

それゆえ、「人づくり」はすべての業種に応用可能です。
また、弊社はカイゼン・マイスター様との業務提携により、さらに徹底した現場のカイゼンも実現していきます。同社のコンサルタントはトヨタ生産方式を40年以上にわたって実践してこられた文字通りカイゼンのマイスターです。代表取締役小森治氏は弊社の顧問でもあり、長年にわたるメンターです。

製造現場でのカイゼン後の様子

製造現場でのカイゼン前の様子

現状における問題点と貴社の魅力を素早く把握するために

現状の問題点と貴社の魅力を素早く把握するために、以下のふたつの取り組みを提案いたします。課題が明確になり、カイゼンが進むことによってスタッフさんの本質的なモチベーションアップに繋げることが可能となります。

モラルサーベイ(社員さんの意識調査)

以下のお悩みに対して素早く問題点を明確にして解決を図りたい場合は弊社のモラルサーベイが最適です。

○社員の会社に対する満足度(従業員満足度)を定量的に知りたい
○社員満足度のバックデータを取って継続的に調べたい
○会社の魅力について社員の意見を聞いてみたい
○社員の本音が知りたい
○社員が何に不満を持っているのか知りたい
○社員が考えていることを知りたい 等

弊社では、貴社の将来あるべき社員像と現状の乖離する部分(経営課題)を明確にするために、社員さんに対して弊社独自の意識調査(モラールサーベイ)を実施します。無記名であることで社員さんの日頃言いにくいことや考えていることが明確になります。また、社員さんが多い会社でも効果的です。

質問項目は100以上に及びます。しかし、回答に要する時間は10分程度で終わるものです。反射的に答えていくことで社員さんは気付きを得ることが可能となる作りとなっています。

一般的な会社の場合、経営者が思っていること、リーダーが思っていること、部下・後輩が思っていることは違っていて当然です。だからこそ、会社が最も大切にしている理念や共通目的を明確にすることが重要なのです。

社員さんが感じている問題点は比較的明確になりやすいですが、満足度は各種の取り組みや制度を振り返ることで明確になるため、把握することが難しいケースも多いです。 また、自分の会社がいい会社かどうかがわからない社員さんも少なくありません。

弊社では貴社の魅力を客観的な視点とデータで明確にすることで社員さんの満足度の向上を図ることが可能です。

意識調査によって明確になった貴社の魅力や問題点から、将来あるべき姿とのギャップを埋めるための戦略を構築し、全体研修や動機付けヒアリング等にフィードバックしながら具体的に取り組んで行きます。

モラルサーベイのシート

組織風土診断

企業風土・組織風土・社風のカイゼンは「人づくり・人財育成」と並び極めて重要な取り組みです。なぜなら、社員さんの能力・魅力はいい社風によってより一層引き出され、また、社員さんはいい社風によって真のやりがいが感じられるからです。

人の意識は目に見えないものです。企業風土・組織風土・社風は目に見えないため、会社の良し悪しがわかる重要な指標でありながら見える化が困難なものでした。

弊社では、企業風土・組織風土・社風の見える化と診断が可能となるオリジナルツール(組織風土診断システム)を開発しました。これまで対象とした企業数は5,500社にのぼります。これらのデータと比較することで、貴社の課題が明確になります。弊社が提供する「組織風土診断シート」は、たった15の質問項目しかありません。しかし、経営者とベテランスタッフ、若手スタッフの意識の乖離や関係性が客観的に判断でき、それによって、どうしたらスタッフが責務を果たし、活き活きと仕事をし、業績向上に貢献し、自らの人生を充実させられるかが見えてきます。  貴社スタッフの誰もが活き活きと働き、その家族の人生も充実し、会社の業績のアップにも貢献できる組織風土の構築のために「組織風土診断シート」をお役立てください。

詳しくは、企業風土・組織風土・社風のページをご覧ください。
ご質問等ございましたらこちらまで、お気軽にお問い合わせください。

階層別研修について

弊社では全体での集合研修の他、目的に合わせて階層別に研修を実施します。
新入社員研修、中堅社員研修、リーダー研修、幹部研修等です。
一部、どのような内容なのか弊社の考え方と共に示していきます。

リーダー研修について・・・

そもそもリーダーの最も大切な仕事とは

人を大切にするいい会社には必ずいいリーダーたちがいます。
いいリーダーとは、部下・後輩の本質的なモチベーションを高められる人です。
そもそも、社長や上司の最も大切な仕事は、部下・後輩たち社員さんの本質的なモチベーションを高めることです。部下・後輩が持っている能力・魅力を最大限に発揮してもらえるようにマネジメントすることが何よりも重要です。

ところが多くの会社で逆のように見えざるを得ません。
会社は社員さんを尊重せず、社員さんも自分のことしか考えず目先の楽にこだわってしまうようなケースです。リーダーと部下は意識に差があることが多いため、それらの相互理解を図ることがコミュニケーションの本質となります。また、評価する側と評価される側のそれぞれで注意しなければならない点があります。それらを明確にして行動を変えることで、部下・後輩の本質的なモチベーションを高めることが可能になります。

人を大切にするいい会社のリーダー像を理解し、人がより良く変わっていったプロセスを理解し、自分たちもより良く変わることを実践できるよう進めます。

優れたリーダーは優れた教育者であり評価者である

優れたリーダーは自分だけが力を発揮する事よりも部下のポテンシャルをいかに発揮するかということに注力します。その方が組織としての力が大きくなるからです。

そもそもリーダーは部下よりも経験がありノウハウを持っていますから、上手に仕事ができるのは当然のことです。だから仕事を部下・後輩に任せることができないリーダーも現実的に多いのですが、それではいつまで経っても自分の負担は減らないし、会社としての力は大きくなっていかないのです。

優れたリーダーは、優れた部下を育成することができます。
部下に対して自主性(当事者意識)を持ってもらいたい、つまり、自分で考えて行動できる人財になって欲しいと願っています。それゆえ、部下が考えることと自分の思い描くことと一致しないことも当然起こりうるという心構えができています。

しかし現実の問題点は

ところが現実は、部下に自主性を持って欲しいと思っている反面、自分の思い通りに行動しない部下・後輩に対して不平・不満を感じるリーダーがとても多いのです。再び任せることができなくなります。部下の自主性を阻害してしまうと結果的に仕事を覚えるスピードも質も下がっていきます。

それゆえ、リーダーは半ば強引でも部下に権限と責任を部下に与えて任せることです。上司から任され、部下・後輩が「やらなければならない」状況を創り出すことが大切です。部下からすれば「任されたこと」が結果的に当事者意識と責任感、危機感の醸成に繋がり、より質の高い仕事ができるようになっていくのです。

たとえ話ですが、はじめから和尚さんはおりません。どんなに素晴らしい和尚さんもはじめは小坊主から始まったのです。しかし、リーダーは部下・後輩に対してはじめから和尚さんレベルの仕事や提案を求めてしまうものなのです。そこに現実的な問題点が生じます。

なお、1つずつできる仕事が増えていくスタッフさんは、会社から高い評価を得ることが「あるべき姿」です。1人で多くの異なる作業や工程を遂行する技能を身につけ、なおかつ教えることができる人が会社から高い評価を得られるのが正しい姿です。

その評価制度を見える化したものをトヨタでは星取表と言いますが、「教えることができる」がその最高ランクに位置しているのがポイントです。教えることはそれだけ難しいのです。教えることは仕事のノウハウだけでなく心構え的なことも多く含まれます。

リーダー研修で書き出されたホワイトボードの様子

「自分の思い通りに進めること」対「社員さんの自主性を尊重すること」

社長やリーダーは「社員さんの自主性を尊重し当事者意識を醸成すること」よりも「自分の思い通りに部下・後輩を動かすこと」を無意識のうちに優先してしまうケースがよくあります。ほとんどの会社がそうであると言っても過言ではありません。

そのような会社の社員さんは「何を言っても会社は変わらない」と考えています。
会社全体が後ろ向きで慢性的なコミュニケーション不足に陥っています。

しかし、そのような状況になっていることに対して社長やリーダーたちが気付いていないケースも少なくありません。反対に「コミュニケーションは取れています」と言うケースもありますが、コミュニケーションが取れているという行動を分析すると社長やリーダーが部下・後輩に対して「自分の思い通り」に事細かく指示を伝えているケースが非常に多いのです。部下・後輩がその通りに動かない場合、時には否定をしてしまいます。自分の思い通りに動く社員と会社を実現しようと躍起になり、事細かく指示を与えてしまっていては自主性を持った社員さんが育つことはありません。ましてや当事者意識など醸成できるわけがありません。社長やリーダーは方針のみを示すべきであり、具体的なプロセスは社員さんに任せることが重要です。無意識のうちに沸き上がる感情に支配されて部下の提案を認めなくなってしまうのです。いつの間にか前向きな意見ですら許されない社風となっています。

また、部下・後輩にとって前向きな意見は社長やリーダーにとって前向きな意見とは捉えられず、ひどい場合は潰されてしまいます。またそれが社員さんの自主性を失わせていることに気がついていません。自分の思考の癖が前向きな意見を自由に言える社風の障害となっていることに気がつかないのです。会社は前向きな意見として敢えて苦言を呈する社員こそ大切にするべきです。

社員さんは「どうせ言っても否定されるから」とどんどん後ろ向きになっていきます。そのような会社で社長やリーダーが「自由な提案を求める」と言っても社員さんは動きません。自分の感情を優先するよりも自主性を持ち責任感が強い社員さんを育成する方が大切なはずです。そのためには、例え間違っていると感じても一度我慢して相互理解に努めましょう。

社員さんを尊重し信じ切ることがリーダーの前向きさを証明する何よりの行動

人を大切にするいい会社では、社長やリーダーが社員さんを尊重し信頼関係が構築されています。その上で日頃の業務上の問題点に真摯に向き合っています。社長のその想いが社員さんに伝わっているからこそ社員さんは自分の能力・魅力を最大限に発揮しようとされるのです。
社員さんにヒアリングすると以下のような言葉が返ってきます。

「社長に認めてもらうことが何よりもうれしいです」
「尊敬する○○社長を裏切ることは絶対にできません」
「○○さん(リーダーのこと)のようになりたいです」
「自分のことを信じて任せてくれている社長の期待を裏切りたくない」

一方、一般的な会社でよく見られる社長やリーダーの典型は、部下・後輩を尊重せず自主性に任せることができない点にあります。社員さんのやろうとしたことを認めず、結果的に否定してしまうことも多いです。なおかつ、社長やリーダーは否定したことに気がついていません。
自分のことを信じてくれないリーダーに対して誰が自分の力を精一杯発揮しようと思うでしょうか。
風通しがいいとは言えない会社では日常業務の生産性が高まらないばかりか、経営者と従業員による相互の信頼関係が構築されないために、負のスパイラルから抜け出ることが非常に困難な状況になっています。

ベテランスタッフさんでもより良く変わることが求められる

いい会社ではベテランスタッフさんが一騎当千のごとく働かれています。仕事の知識、ノウハウはもちろん、人格も優れており後輩たちから尊敬されています。それがベテランスタッフさんの「あるべき姿」です。

ところが、いい会社ではないベテランスタッフさんの中には、総じてプライドだけが高く無責任で、権利ばかりを主張して自分は何もしない「人罪」となってしまっている方も目立ちます。即戦力として期待されながら、何も成果を残せないばかりか、採用してもらった会社の批判ばかりするというベテランスタッフさんも何人も見てきました。

そうした方々に共通するのは「自分のやり方を変えようとしない」ということです。
生え抜きで長い間働かれているベテランスタッフさんでも、中途採用のベテランスタッフさんでも同じです。

ベテランスタッフさんに求められることは、「ご自身の能力や過去の実績を今活かすこと」です。
活かすことができないのは、今の与えられた環境に適応できるように、自分のやり方をより良く変えようと(カイゼンしようと)しないからなのです。今のやり方をより良く変えるということは、自分の外側の環境に適応するために自分を変えることです。自分の外側の環境をコントロールすることはほぼ不可能ですが、自分を変えることは可能なことなのです。

結論でもありますが、自分をより良く変えなければ新しい環境に適応することはできないのです。
自分を変えると言うことはすなわち成長なのです。
ベテランスタッフさんこそ成長することが求められるのです。
これらのことに気付いて自分をより良く変えられたベテランスタッフさんがまさに一騎当千の働きをしたケースもあります。人はより良く変われるのです。

なお、いい会社には「人罪」となっているベテランスタッフさんはおりません。
いい会社では、ベテラン社員も日々成長していくことが求められますので、必ず変わってきたからです。また、居心地が悪くなって辞めていったかどちらかです。

ベテランスタッフさんのあるべき姿

ベテランスタッフさんの「あるべき姿」は「後輩社員の模範となるべき存在」であり、さらに言えば、「尊敬される存在」です。これは絶対的な価値であり、それが崩れてしまう会社は組織としての限界が見えてしまいます。

本来ベテランスタッフさんは後輩社員よりも経験があり、より高いレベルへ自らを導こうと日々努力されているのですから、後輩社員よりもできて当然なのです。
より高いレベルへ自分を導くとは、質の高い仕事を何種類もできるようになること(多能工)はもちろん、人としての魅力も磨かれ(人間力が備わる)、後輩達から尊敬されるべき存在になるということです。

ベテランスタッフさんの「あるべき姿」に異論のある方はいないでしょう。
ところが、「日々自分の能力を高めようと努力していない」或いは「前向きな行動をしない」ベテランスタッフさんがいる会社は悲惨です。どんどん部下や後輩たちに追い抜かれ、取り残されてしまっているのです。出てくる言葉は会社や人の批判ばかりです。これはもはや『人罪』です。

ベテランスタッフさんは絶対に『人罪』になってはなりません。常に光り輝く『人財』であり続けるべきなのです。「より良く変わろうと行動しないこと」は自分の可能性(魅力・能力)を自ら否定することになります。とてももったいないことです。だからこそ「長くいる人こそ常により良く自分を変えることを実践する=行動を変える」を行動指針にしていきましょう。

ベテラン社員さんこそは会社の模範であり、会社をいい方向に引っ張る存在であり、だからこそ会社から高い評価を得ているのです。

より良く変わろうとしないことが
明るい将来に対するいちばんのリスクであること

より良く変わろうとしない、或いはより良く変わろうとすることに抵抗感を示す人がいます。
しかし、「人は変われない」と思っているリーダーがいい人財を育てることはできません。
リーダーは自らがより良く変わることで「人は変われる」ことを部下・後輩に見せ続けることがとても大切です。いい仕事をして喜ばれようとするためには、リスクに果敢に挑戦することが求められます。

アウトプット(行動)を変えることが大切

本質を理解することも大切ですが、それよりも重んじるべきは行動(アウトプット)をより良く変えることです。
評価者の立場になって考えると、部下・後輩が本質を理解しているかどうかは行動に変化があるか否かで判断するからです。逆に、本質を理解していても行動が変わらなければ評価は低いものとなります。行動を変えることはすなわち「より良く変わる」ということです。

「報連相は常識だ」で思考停止しないこと

報連相は多くの会社で重要視されています。しかし、機能している会社は決して多いとは言えません。
それは一体なぜなのでしょうか。「日本でいちばん大切にしたい会社2」に掲載されている未来工業さんでは(強制的な)報連相が禁止されています。逆に上司から部下に積極的なコミュニケーションが図られています。リーダーは部下・後輩の本質的なモチベーションアップを図るために、現場からの問題点を吸い上げ、速やかにカイゼンを促そうとします。また、部下は「BAD NEWS」を自分たちの力で「GOOD NEWS」に変える提案制度を活用します。

弊社が収集し解析した組織風土診断で興味深いデータがあります。そこでは報連相が徹底している方がいい社風であると経営者とベテランスタッフさんは感じていますが、入社3年以内の若手社員にとってはそのように感じていないというものです。
詳しくは企業風土・組織風土・社風カイゼンのページをご覧ください。

このことは、若手社員にとって「報連相は常識だ」が通用しない証拠です。強要しても現場からの本当の情報は上がってくることは難しいでしょう。誰でも頭ごなしに怒られることは嫌なものです。怒られることが分かっているような状況の中で、本当の情報が上がってくるでしょうか。

上司の最も大切な仕事は、部下の本質的なモチベーションを高めることです。いい会社ではすべての物事に対して必ず目的を明確にすることが徹底されています。ここで大切なのは「報連相は重要だ」ということを押しつけるのでは無く、なぜ大切なのかという本質を伝え続けることです。 そして、現場で起きている様々な情報を自ら知ることです。情報とは、いい情報だけでなくクレームやうまくいかなかったこと等の問題点も含まれるのです。部下は問題点を見つけてカイゼンまで考えることが仕事です。仕事を我が事で面白くするものとなります。

間違っても上司のご機嫌取りのために報告を行う訳ではあありません。しかし、そのようにしか見えない会社が存在することも事実です。上司は問題点が出てこないことに満足し、部下は問題点を見て見ぬふりをして上司に報告しないのです。現場で起きている問題点が自主的に上がってきませんから、発覚するときはお客さまから会社に対する怒りのクレームによってという場合も多いのです。

未来工業さんでは「報連相禁止」です。報連相を強要しては本質的なコミュニケーションが図れないからです。リーダーは「報連相は常識だ」から1歩踏み込んでこのことを念頭に置くべきでしょう。

他責しない(人のせいにしない)

人を大切にするいい会社では、言い訳したり人のせいにしたりすることを厳に戒めています。禁止にしている会社も少なくありません。なぜなら、そんなことをしても本質的なカイゼンにならないからです。また同じ失敗を繰り返しますし、いい人財にも、いい会社にもなっていかないからです。「自分は悪くない」と言っても根本的な解決になりません。それよりも大切なのは「人も、会社も、より良く変わる」ことです。

「他責しない」人の集まりが「より良く変わる」いい会社の社風をつくることに繋がるのです。当事者意識が強くなればなるほど言い訳や他責はなくなってきます。

人は、何か問題があるとすぐに「誰々が悪い」と人のせいにしたり、いい訳をしたりしたくなるものです。それは個人の負の感情であり、無意識のうちに沸き上がってくるものです。誰でもそういった思考に陥る可能性があることを認識し、そうしないように自分をより良く変えていくことが大切です。人のせいにすることが当たり前になっている風土の会社はせっかくの制度も機能しません。「見て見ぬふり」「人任せ」「無責任」が横行するようになります。

いい会社を実現するためには、仕事の中で必ず発生する問題点を見て見ぬふりをせずに気付き、自らカイゼンを繰り返すことがとても重要です。 計画、実行、チェック、カイゼンのサイクルを回すためにも、チェックの段階で人のせいにしないことが求められます。原則は「Bad News First!」なのです。そして素早くカイゼンすることができる会社ならば、報連相を強制しなくても質の高いコミュニケーションが図れるのです。

働くすべての人を幸せにするために

そもそも私たちの働ける時間に限りがある・・・だから目的を明確に

私たちは「そもそも働ける時間に限りがある」ということを忘れてはなりません。私たちの人生の時間は刻一刻と少なくなっていきます。この危機感こそが行動をより良く変えていく源になります。
このことを常に念頭に置き、そもそも何のために仕事をするのかといった目的やあるべき姿を明確にすることが重要です。目的があるからこそ現状とのギャップに気付き、「このままではいけない」、「自分たちで現状からの脱却をしなければならない」、「自分たちでよりよくしていかなければならない」といった「前向きな危機感」を持つとともに行動を継続して変えていくことに繋がるからです。

さらに、前向きな危機感を全スタッフで共有し、PDCAサイクルを回していくことがいい会社づくりには不可欠です。そして、共通目的・貢献意欲・コミュニケーションが高い次元で機能するような社風を誰もが当事者となって創ることです。

目的を明確にしないまま仕事を進めることは楽ではありますが、後々ムダもやり直しも多くなり、かけがえのない時間を失わせてしまいます。

また、目的を明確にすることで個人の負の感情を抑えることができるようになります。
なぜならば、一時の負の感情よりも「よりいい人生をおくる」「よりいい会社をつくる」といった目的の方が大切だからです。

そもそも、なぜ仕事をがんばらなければいけないのでしょうか。

仕事をがんばる理由は、自分自身の人生の充実のためです。いい人生をおくるためです。学校を卒業し社会人になってから人が働く期間は人生の8割近くを占めているといわれています。定年が延長されればそれ以上です。だから、働く期間を充実させることが人生の充実そのものになります。
そして働きがいは「人から喜ばれることの積み重ね」によってもたらされるということを忘れてはなりません。つまり仕事をがんばるとは、人(社内・社外の誰か)の役に立っていることを懸命にしていくことで喜びを感じることなのです。

仕事のやりがいは、社内(上司、同僚)や社外(お客さまかや地域の人)から『褒められ、必要とされ、役に立っている』ことで得られます。その積み重ねによって給料や休日等の待遇面が向上します。しかし、それは目の前の仕事をがんばるだけでは得られません。
いい仕事をするためにはその仕事の前後の時間を使い、仕事を提供する相手の立場になって段取りや振り返り、カイゼン等をしなければなりません。だからこそ、いい仕事は人から喜ばれる=「人から褒められ、必要とされ、役に立つ」ことが感じられるのです。 人を大切にするいい会社のスタッフさんは共通して「仕事は大変だけど楽しい」とお話されます。相手の立場になって考えられる人財が数多くいるからこそ有給休暇や給与面等の制度も機能する社風がつくられるのです。

また、お休みや給与面の制度の充実は本来ありがたいものですが、その気持ちが薄れ『当然の権利』になってしまうと制度が機能しなくなってしまいます。ありがたい気持ちが薄れると人はお返ししようとする気持ちが弱くなってしまうからです。 いい会社では、働くすべての人に対して日々「気付くこと」ができる「人財」であることが求められます。そうなるための取り組みが構築されています。

そもそも仕事というものは必ず「誰か」の役に立っている

仕事というものは必ず誰かの役に立っています。
誰かというのは社内では部署内の仲間に、社外はお客さまや地域の人、会社のファンに対してです。必ず役に立っています。そうでなければそれは仕事とは言えません。 必ず誰かの役に立つ仕事をしている訳ですから、利益は自ずと出てくるのです。利益が出てこなければ、どこかが間違っています。その原因の多くは目先のことにとらわれて「誰か」を犠牲にしていることがあげられます。 その誰かを明確にして、その人の立場になって考え、喜ばれる(褒められ、必要とされ、役に立つ)仕事ができる人が「人財」です。

しかしながら人は多くの場合、仕事が自分だけのためになってしまう傾向があります。そうなると近視眼的(目先のことしか見えなくなる)になり、「何のために、誰のために役に立つ」という仕事本来の目的が薄れていきます。目的が薄れているため達成感もやりがいも弱くなってしまうのです。

真に目指すべきは「利他」です。誰かの役に立とうと仕事に知恵を出し、工夫し、カイゼンし、実際に喜ばれたときに大きな自己実現欲求が満たされるのです。 その積み重ねによりさらに大きなやりがいが得られ、人生そのものが充実していくのです。

日本理化学工業(株)大山泰弘会長からいただいた言葉

企業は雇用を産み働く人を幸せにしながら永続することが社会的責任

企業は創業した瞬間から社員さんとその家族を大切にしながら永続することが求められます。もはや、それそのものが社会的責任です。 もし廃業してしまえば、社員さんもその家族も路頭に迷ってしまいますし、その企業の商品・サービスの長年のファンとなってくれていたお客さまや地域の人を路頭に迷わせることになるからです。

そのためにも企業は決して価格競争をしてはなりません。決して安売りをしてはなりません。それは安売りを実現するために社員さんや協力会社等の「誰か」が犠牲になるからです。
また、誰もが働ける時間に限りがある以上、安く売ってしまうとそれ以上にたくさんの商品・サービスを売らなければならなくなります。社員さんは忙しいけれど会社の利益は出ない状態では、ワーク・ライフ・バランスや働き方改革も進まないのです。

真の経営努力とは、1円でも高く商品・サービスを売り、お客さまにはそれ以上の価値を与えるように知恵を出し、振り返り、カイゼンすることす。 商品・サービスの生産面の経営努力は、1円でもコストをかけずに安く作ろうと知恵を出し合うことですが、社員さんとパートさんの給料や協力会社さんへ支払うべき金額を下げてまで実現してはならないことは言うまでもありません。 その上で適正な利益を出すことが正しい経営であり、これらが実現できるのは企業にとってかけがえのない存在である『人財』に他ならないのです。

だから企業は働く人を『人財』にしていく(育成する)べきであり、すべての働く人は『人財』であるべきなのです(決して『人材』でも、『人在』でも、『人罪』でもいけません。)。 働くすべての人は企業にとってかけがえのない存在であるべきです。会社の上司、同僚、後輩からはもちろん、お客さまからも地域の人からも『褒められ、必要とされ、役に立つ存在』であるべきです。

企業は業績を高め利益を出すことが求められますが、まずはスタッフのみなさんが働く幸せを得ることが大切です。 なぜなら、働く幸せを得ることができないスタッフさんがお客さまにより素晴らしいサービスを提供できるはずがないからです。 スタッフのみなさんが働く幸せを得るためにポイントとなる部分は、給与やお休み等の制度面の充実も大切ですがそれだけではスタッフさんの満足度は高まりきらないということです(ここがよく誤解される点であり、若者や一般世間とのギャップを生じさせます)。

本当の意味での働く幸せは、『褒められ、必要とされ、役に立っている』ことが社内からも社外からも感じられるように日々工夫し行動することで得られるからです(本来、どんな仕事もそうあるべきです)。
そのためには、自分がどうなりたいかという夢や目標、あるべき姿(どうすれば、褒められ、必要とされ、役に立つ人になるか)を明確にし、実行し、現状とのギャップに「気付き」、「このままではいけない」という「危機感」を持ってカイゼンするサイクル(PDCAサイクル)を自主的に(人からいわれる前に)回していくことが大切です(当事者意識を持ち自己実現欲求の充足を図ること)。

それができる人が企業にとってかけがえのない存在(企業の宝)であり、『人財』と言われる所以です。
誰もがいきいきと働き人生を充実させるためには、誰もが『人財』であり続けようと努力することが重要なのです。

確実に変えられるのは自分

人はより良く変われます。
ひとり一人の社員さんが日々少しずつより良く変わり、その総和は会社の成長として現れてきます。

ただし、人がより良く変わるためには大切な条件があります。
それは自らが何のために「より良く変わろう」とするのか目的を明確にして、かつ、強く思うことです。
そう思わないと行動が中途半端になり、誰かのせいにしたり、言い訳したりしてしまいます。それではいつまで経っても変わりません。
しかし多くの人は言い訳や誰かのせいにすることで解決を図ろうとします。

確実に変えられるのは他人ではなく自分です。

問題点を「見て見ぬふり」をすることがいちばんいけない

人を大切にするいい会社では気付きの能力が高い人財により、問題点が常に出てきてカイゼンが進んでいます。 反対に、普通の会社では「問題点」を見て見ぬふりをすることが社風になってしまいがちです。中には問題点をなかったことにするような社風が定着している会社もあります。

そのような会社で働く社員さんは「人ごと感」、「やらされ感」、「あきらめ感」にあふれ、会社全体の生産性も大きく下がっています。 仕事に対して常に受け身で責任感がなく、他責(自分以外のせいにする)ばかりする社員が多い会社がいい会社である訳がありません。 ところが、圧倒的多数の人はそこに気が付かないのです。「このままでいい」と思ってしまう人も非常に多いのです。目先の楽を選択してしまうからです。

だからこそ、「このままではいけない」「自分たちで何とかしなければ」という強い「危機感」と「当事者意識」を常に持つことが必要なのです。

いい会社ほど問題点がたくさん出てくる

問題点はいい会社ほどたくさん出てくる点もポイントです。
多くの方がいい会社は問題点が起こらないと思い込んでいますが実は全く逆なのです。

そもそも私たち人間の営み1日の仕事の中でもすべてが完璧であることはあり得ません。あるべき姿に対して必ず何らかの問題点が発生します。だからこそ問題点に気が付くことが求められます。 なぜなら、いい会社には「気付き」のレベルが高い「人財」が多いからです。気付きのレベルが弱ければ問題点を見つけることができません。
また「(問題点を)見て見ぬふりをしないこと」が社風として定着しています(PDCAサイクルがたくさん回っている)。見て見ぬふりをすれば問題点は先送りされてしまい会社はよくなりません。

なお、PDCAサイクル(計画、実行、チェック、カイゼンのサイクル)は多くの会社で形骸化してしまうものですが、その大きな要因はチェックの部分で問題点に気が付かない、或いは見て見ぬふりをするためです。それゆえ、トヨタでは「Bad News First!」が徹底されています。問題点に気付いた社員さんを褒める仕組みが出来上がっています。 一般的に、人は問題点に対してマイナスのイメージを持っており、無意識のうちに「回避したい」と思うものです。そこに大きな落とし穴があります。会社をより良くするのは逆転の発想なのです。 問題点に「気が付かない」、或いは「見て見ぬふり」をしてしまえば、問題点は先送りされ、何もカイゼンされないまま1年があっという間に過ぎてしまいます。 いい仕事をすることも、いい会社を実現することもできないまま時が経ってしまうのです。

よく「部下が問題点を出すことを許さない」リーダーに出くわします。
それゆえ部下は問題点をあげません。リーダーに怒られてしまうからです。
放置することで問題はどんどん大きくなり、いよいよという時は致命的なエラーとなってしまうことも少なくありません。
そういう組織ではいつまで経っても会社がよくなっていきません。例外なくPDCAサイクルが回っていないからです。部下が問題点を出さないように知恵を出すことと問題点を見て見ぬふりをすることはまったく別のことなのです。

人も、会社も、より良くなるためにはPDCAサイクルが不可欠

人も、会社も、より良くなるためには、計画、実行、チェック、カイゼンのサイクル(PDCAサイクル)を回す習慣を身につけることが必須です。
ところが多くの会社においてPDCAサイクルをなぜ回すのか理解されておりません。PDCAサイクルは、自分も、会社もより良くすることを目的として回します。 そして、個人でも組織でも日々回すことが必要です。「人財」は以下のPDCAサイクルを自主的に回すことができます。

①PLAN(プラン)
=計画(「何のために・目的」を明確にして、いつ、どこで、誰が、何を、どのようにするか決めること)

ポイントは、まずその仕事のそもそもの目的を明確にすることです。
目的が明確でなければ、明確にするか思い切ってやめることが重要です。
そして、いつまでに目的を達成するかといった「期限」を明確にし、さらに「いつやるのか」を明確にすることです。

②DO(ドゥ)
=実行(計画通り実行すること)

実行のポイントは「いつまでに何をやる」と「いつやる」を明確にした計画を愚直に実行することです。
時間を常に意識すると共に、日々忙しいと忘れてしまうため、忘れないようにする工夫も必要です。
また、終了の予定の時間が来たらパッと止めることが求められます。
「きりが悪い」と言って続けないこともポイントです。

③CHECK(チェック)
=確認(良い点と問題点の両方を明確にすること)

チェックのポイントは何と言っても「Bad News First!(問題点を素早く吸い上げる)」です。
これが難しいのです。誰でもいい点ばかりを見て、問題点は見たくない気持ちが無意識のうちに発生するからです。 また、問題点とは「目的」や「あるべき姿」と「現状」のギャップであるため、そもそもの目的が明確でないと気がつかない点もポイントです。
問題点を見て見ぬふりをしたり、放置したりしていたら会社は良くなりません。
次第にみなさんのお給料やお休みに影響を与えますので、絶対にカイゼンをしなければならないのです。
問題点をお客さまから言われたのがクレームです。「クレームを未然に防ぐ」とは、お客さまよりも先に問題点に気付きカイゼンをすることなのです。計画、実行、チェック、カイゼンのサイクルを回すためには、チェックの段階で人のせいにしないことが求められます。そして素早くカイゼンすることです。

④ACTION(アクション)
=カイゼン(問題点を修正・カイゼンすること)

アクションはカイゼン活動のことです。フレームワークは5W2H(なぜその時にやるのか、なぜその人がやるのか等を繰り返す)やECRS(排除できないか、一緒にできないか、交換できないか、簡単にできないか)等を活用します。
「あるべき姿」を再確認するために、お客さまの視点、地域の人の視点、そして、みなさんの視点で「正しくない」「不自然だ」と感じた点を認識することからスタートしましょう。

PDCAサイクルを回すために必要なこと

PDCAサイクルを回すためには、「見て見ぬふり」をしないことが求められます。
それはリーダーそしてひとり一人の社員さんの「人間力」によると言っても良いでしょう。見て見ぬふりをすることは目先のことであり、真のやさしさではありません。真のやさしさは問題点に気付かせてあげることです。いい会社をつくるという最も重要な目的を達成するためには、問題点を「見て見ぬふりをすること」をしてしまっては無責任であり悪質だからです。 見て見ぬふりをしてしまう人は問題を先送りしているだけであり、根本的な解決ができなくても平気になっている人です。そのような人が企業に多くいれば、その企業の生産性は大きく落ち、利益も出ないのです。

トヨタ自動車や未来工業さんでは、問題点を見つけられる人(気付く人)が会社から高い評価を得られます。
問題点に気付きカイゼンした瞬間、会社が良くなっているからです。反対に、問題点を見つけられない人、見て見ぬふりをする人は評価されません。
会社は働く社員さんがやりがいを感じ、お給料やお休み等の待遇面をさらに高められるように常に努力するべきですが、案外基準が明確になっておりません。


経営理念や社是、行動指針が何のためにあるのでしょうか。
それは、企業が正しい経営を実践して世の中に必要とされ続けるためにあるのです。そして、公正・公平に社員さんを評価する基準になります。経営理念や社是、行動指針を積み重ねるということは、問題点に対して常に気付きカイゼンすることに行き着くことでしょう。そのような人こそが『褒められ、必要とされ、役に立つ』人財であり、会社からもお客さまからも高い評価を得るべきなのです。

日々振り返り将来のためのカイゼンをするのがいい会社

いい会社では高い「気付き」の力と「危機感」を常に持ち、人ごとでなく「当事者意識」で仕事を捉えている『人財』が多く存在します。
そして、毎日の振り返りを必ずしています。多くの企業で日報を書いていますが、そもそも毎日の日報も本来は「明日はよりいい仕事をして、より働く幸せを得るために今日一日を振り返ること」が目的です。
会社のルールだからとか上司が書けと言っているからとかではありません。

いい会社の社員さんは「あるべき姿」や「目的」が明確になっているため、日報を書くときも常に「あるべき姿」と「現実」とのギャップ(問題点)に気付くことができます。
そして、いつまでにギャップをカイゼンしていくかという計画を立てます。そのため、日報を書きっぱなしにすることはなく後で見返すことをしています。

普通の会社では日報が形骸化しています。
それは日報の目的が明確でないこと、「やらされ感」にあふれる社員さんが「面倒くさいなあ」という意識のまま日報を書くからです。
だから、問題点に気付くことができないか、気付いても見て見ぬふりをしてしまいます。

このように日々の振り返りもいい会社とそうでない会社では大きく異なります。
そもそもどんなにいい人もいい企業も1日仕事をすれば必ず問題点が出てきます。この前提を受け止めることがとても重要です。
日報だけでなく、チェックに関する取り組みは「よりいい会社をつくるため、よりいい仕事をしてより自分の人生を充実させるため」であることが目的です。その目的を見失わずに1日の業務を振り返り、いい点、問題点に気が付き、さらにカイゼンまで考え、実行することが「人を大切にするいい会社」へのアプローチなのです。

日々の気付きを積み上げカイゼンに繋げていくことで1年経てば相当の差ができています。そして、スタッフさんの数だけ差別化が図れています。だからこそ、いい会社の「人財」の生産性は一般の会社と3倍違うのです。

『人に褒められ、必要とされ、役に立つ』仕事を積み重ねていくと、よりいい会社になり、給料もお休みも増えていくのです。
常に目的を明確にして「面倒くさい」という負の感情をコントロールすることが大切なのです。

「仕事をがんばる」局面は目の前のことだけではない

仕事をがんばるとは、大きく分けてふたつの内容があります。
ひとつは「自分の目の前にある仕事をこなすこと」です。もうひとつは「自分の仕事を段取りし、結果を振り返り、気付き、カイゼンすることを繰り返すこと」です。
目の前の仕事に全力を尽くすことはとても大切です。「仕事をがんばる」というと多くの方がこちらをイメージします。「自分は仕事をがんばっている」と力説される方もこちらをイメージしています。

しかし、やみくもに目の前の仕事だけをがんばっていも、それだけでは真の働く喜びを得ることはできません。給料やお休み等の待遇面も満足できないものとなってしまうかもしれません。なぜなら、同業他社も同じように目の前の仕事は懸命にしているからです。
差別化を図るためには、お客さまにより一層『褒められ、必要とされ、役に立っている』仕事をしなければなりません。目の前の仕事だけをこなすだけではしばしば価格競争に巻き込まれてしまうのです。

大切なのは後者であり、自分の仕事を段取りし、実行したら振り返り、気付き、カイゼンを繰り返すことなのです。すなわちPDCAサイクルを回すことです。それにより、仕事がより良質なものとなります。1年経つと相当の質の向上に繋がります。社員さんがより良く変わった総和が会社の成長であり、同業他社との差別化に繋がります。本来、仕事をがんばるとはこのような意味であり、いい会社の人財が実践されています。

それぞれのタイムマネジメントがとても重要

前述したとおり仕事をがんばるとは大きく分けてふたつの内容があり、ひとつは「自分の目の前にある仕事をこなすこと」、もうひとつは「自分の仕事を振り返り、行動に気付き、カイゼンすることを繰り返すこと」ですが、明るい将来をつくるために大切なのは後者の時間を確実に捻出することが大切です。これを「重要だけど緊急性の低い時間」と呼びます。この時間は1日10分だとしても極めて重要なものとなります。年に245日出勤するとすれば、およそ5日分の労働時間に該当します(2450分/480分=5.1日)。この時間の積み重ねが大きな差を生み出します。

一方で「自分の目の前にある仕事をこなすこと」だけに時間が費やされてしまうと、より良く変わることができずにあっという間に1年が過ぎていきます。

あるべき姿に近づく上で足かせとなるのは

「あるべき姿」に近づく上で足かせとなるのは、「無意識に沸き上がるこれまでの習慣・思考の癖(個人の負の感情)」です。 個人の負の感情をコントロールしないとどんな取り組みも進みませんし、せっかく決めた制度も機能しないまま時間だけが過ぎて終わってしまいます。

無論、よりいい仕事(より褒められ、必要とされ、役に立っていることが実感できること)はできませんし、いい会社も実現できません。

「無意識に沸き上がるこれまでの習慣・思考の癖(個人の負の感情)」をコントロールするために大切なのは、「目的やあるべき姿を常に明確にすること」です。

目先のこと(短い時間での成果)のみを切り取って評価しないこと

人も、会社も、より良く変わっていきます。
いい会社は1年1年確実に成長することが求められます。
そして、短期的な思考ではなく少し先を見ることが重要です。なぜなら、日々の取り組みだけをみると3歩進んで2歩下がるどころか4歩下がってしまうように見えることもあるからです。
私たちは、そこだけを切り取って「ダメだ」と判断してはなりません。
それは目先のことだからです。
そこで出てきた問題点は、より良く変わるための源であることを認識することです。問題点をカイゼンすることができれば確実にいい会社に前進していくのです。その積み重ねが1年1年の確実な成長に繋がります。

将来を明るくするためには明確な目的を持ち、前向きな思考で進んで行くことがとても重要になります。

正しい経営は滅びない

正しい経営を実践している会社は働く人を徹底的に大切にしています。「働く人を大切にする」とは決して過保護にすることではありません。会社側から一方的に「楽(らく)」を与えることでもありません。

働く人を大切にするとは、「働く人を幸せにする」ということです。働く人の幸せとは、「仕事を通じて人から褒められ、必要とされ、役に立っていることが実感できること」です。
それが仕事の真の楽しさであり、やりがいなのです。その日々の積み重ねが給料やお休み等の制度・待遇面の充実にも繋がっていくのです。
人から褒められ、必要とされ、役に立っている仕事を自主的にしている人こそが「人財」であり、企業にとってかけがえのない存在なのです。
「人財」は、自分の能力・魅力を常に発揮するように「自分で」気付き、知恵を出し、行動し、チェックし、カイゼンすることができています。
もしできなければできるようにしていくことが企業側の重要な取り組みです。そうなるための人づくり(人財育成)を徹底して取り組むことは「働く人を大切にする」ことなのです。

「働く人を大切にする」とは、働く人がやりがいや幸せを得るために、この会社で働いて良かったと思ってもらうために、人づくり(人財育成)を徹底し、制度・待遇面の充実も含めて徹底的に手をさしのべるということです。
そして、働く本人も「人財」であり続けるために自主的に意識と行動を変えることが求められます。この企業側と働く人との双方向のやりとりが質の高いコミュニケーションであり、いい社風の構築にも繋がっていきます。

それは人生の充実そのものなのです。そして、正しい経営なのです。
正しい経営は決して滅びません。

弊社と共にぜひとも進めて行きましょう。