モチベーション・やりがい・仕事の喜び

リーダーの常識として考えられている「管理」とは

リーダーに必要な真の「管理」とは

組織目標を達成するためには、リーダーが部下・後輩に最大限の力を発揮してもらうようなマネジメントが求められます。

つまり、部下・後輩の本質的なモチベーションを高めることが求められるのです。

リーダーの最も大切な仕事は、部下・後輩が「自主的に」自分の能力・魅力を最大限に発揮してもらうようにすることです。

それだけで生産性は3倍違うのです。

ところが、ほとんどの場合、部下・後輩を「管理」しようとします。

それが常識であると考えられています。

しかし、実はそれがリーダーのマネジメントがうまくいかない原因なのです。

デジタル大辞泉によりますと「管理」とは以下のように示されています。

管理とは
1 ある規準などから外れないよう、全体を統制すること。「品質を管理する」「健康管理」「管理教育」
2 事が円滑に運ぶよう、事務を処理し、設備などを保存維持していくこと。「管理の行き届いたマンション」「生産管理」
3 法律上、財産や施設などの現状を維持し、また、その目的にそった範囲内で利用・改良などをはかること。

1に出てくる「全体を統制する」とはまた難しい言葉ですね。

統制とはどのような意味でしょうか?

またデジタル大辞泉を引用します。

統制とは
1 多くの物事を一つにまとめておさめること。「統制のとれたチーム」
2 国家などが一定の計画や方針に従って指導・制限すること。「物資の統制」「言論を統制する」

統制のとれたチームとは、多くの物事をひとつにまとめて「おさめる」ことになります。

では、おさめるとはどういう意味でしょうか。

大辞林によりますと以下のように示されています。

おさめる(治める・収める)とは
① 一定の地域を、長として支配し、安定させる。統治する。また、平定する。 「国を-・める」
② (「収める」とも書く)整えて、あるべき状態・もとの状態にする。混乱を静める。 「騒ぎを-・める」 「丸く-・める」
③ 管理する。 「家を-・める」 「黄河を-・める」
④ 心を落ち着かせる。 「心-・めむ方なく、おぼほれゐたり/源氏 早蕨」
⑤ 病気をなおす。 「その病ひを-・むる方を定む/日本書紀 神代上訓」 〔「おさまる」に対する他動詞〕

この場合は、②と③が該当します。

①もあるかもしれませんが、そのまま受け止めると今の時代の組織においては問題があります。

長として「支配する」という表現に着目しましょう。

支配するとはデジタル大辞泉によりますと以下のように記されています。

支配とは
1 ある地域や組織に勢力・権力を及ぼして、自分の意のままに動かせる状態に置くこと。「異民族の支配から脱する」「諸国を支配する」
2 ある要因が人や物事に影響を及ぼして、その考えや行動を束縛すること。「先入観に支配される」「物体は引力に支配されている」
3 仕事を配分したり、監督・指揮したりして、部下に仕事をさせること。

支配という言葉は1の「自分の意のままに動かせる」というところがポイントです。

2の束縛するという表現もイメージ通りかもしれません。

支配には、3のような意味もありますが少々意外な感じがします。

では、みなさんにうかがいます。

これらの「管理」するリーダーの部下・後輩の社員さんは、「自主的に」自らの能力・魅力を最大限に発揮しようとしてくれるでしょうか?

部下・後輩のやらされ感を生んでしまうのは

リーダーが常識と思っていることを強引に推し進めようとするところに部下・後輩の「やらされ感」が生まれます。

部下・後輩が自分で考えて仕事をすることが「自主性」なのですが、実際にそれをすると「どうして勝手なことをするんだ」と怒るリーダーは少なくないのです。

すると、部下・後輩は指示を待っていた方がリーダーの思い通りのことができるだろうし、何より怒られなくて済むと考えます。

まさに「指示待ち人間」にならざるを得なくなります。

しかし、そのような部下・後輩が多い会社において、生産性とモチベーションが高い例を私は知りません。

何よりも「自主性」を失わせてしまうからです。

自主性は当事者意識にも繋がりますが、自ら積極的に仕事を提供する相手の喜ぶことを考え、行動し、チェックとカイゼンを繰り返すことが求められます。

そういった社員さんが会社にとってかけがえのない「人財」なのです。

しかし、リーダーはどうしても「自分の思い通りに部下を動かしたい」という感情が出てきてしまいます。

極端な場合は一挙手一投足に至るまで指示を出したがります。

それは完全にリーダーの感情であり、本来の目的とは大きく乖離しています。

本来の目的とは、「部下・後輩の本質的なモチベーションを最大限発揮させること」です。

リーダーは、部下・後輩の自主性を促すために、絶えず自分自身の感情と闘うことが必須なのです。

自分の感情を出して、部下・後輩のモチベーションが高まればいいのですが、多くの場合逆効果になってしまいます。

リーダーは部下・後輩と目的を共有したら、プロセスは任せるべきなのです。

部下・後輩のプロセスがリーダーが思い描くそれと違っていても、目的に向かっているならば大目に見ることも重要なのです。

怒りという感情の多くは、人の条件反射ではないかと思います

部下・後輩の自主性を促すために、リーダーは自分の感情や怒りをコントロールすることが求められます。

最近は、アンガーマネジメントという言葉も耳にする機会が増えました。

怒りという感情が発生したら6秒間我慢するというものです。

それを訓練することで相当怒りの感情がコントロールできます。

人間も動物の一種だからこそ、これを逆手に取った部下・後輩のモチベーションアップ手法が求められます。

私たちはパブロフの犬という理論を習いました。

パブロフの犬とは
犬にエサを与えるときに必ずベルを鳴らすようにしたところ、エサが無くてもベルを鳴らすと犬がよだれをたらすようになるというもの。
パブロフ博士が1902年に発見。条件反射の喩えとして用いられる。

条件反射とも言いますが、このポイントは「訓練することでそうなる」ということです。

つまり、習慣化によってもたらされるものなのです。

人の怒りは「条件反射」の部分がほとんどだと思っています。

極端なことを言えば、あの人の顔を見た瞬間に怒りのスイッチが入ってしまうとしたら、それが条件反射なのです。

みなさんの会社でもそのようなことはありませんか?

いつも怒られている人は、もしかするとリーダーがその人の顔を見た瞬間に条件反射で怒っているかもしれません。

意味も無くずっと怒っている人は問題ですが、日々「怒り」のモードに入って仕事をしてきたことに気がついていないリーダーも少なくないのです。

これをカイゼンすることがより良いマネジメントに直結します。

感情の赴くままに部下・後輩と接することは

リーダーは、自分の感情をコントロールした状態に慣れることが大切です。

条件反射の状態を1度見直し、リーダーとしても最も大切な仕事を見つめ直すことが求められるのです。

それは上記の通りであり、組織目標を達成するために、利益を上げるために、部下・後輩のモチベーションを高めることです。

そのためにリーダーは「管理する」「自分の思い通りにする」という概念を反対にすることが大事です。

つまり、管理は部下・後輩に対して使うものではなく、自分自身のために使うものだという風にです。

管理しなければならない筆頭は、感情です。

具体的には、無意識に沸き上がる思考の癖・習慣・常識と思っていることです。

その中のさらに重要なものに「怒り」があります。

それらを管理することがリーダーに求められるのです。

繰り返しますが、リーダーの最も大切な仕事は、部下・後輩の能力・魅力を最大限に発揮させることです。

そのために、常に自身の怒りと反対の発想をしましょう。

部下・後輩のいいところを見つけて、サンクスカードに書いて渡すことも効果的です。

自分の感情の訓練になります。

人には必ずいいところがありますので、よくみてください。

「この人にそんなことはしたくない」と思ってしまうのは、すでに自分自身の感情に負けてしまっている証拠です。

それよりも、部下・後輩のモチベーションが上がった方がいいのです。

これらは、常に訓練していないと習慣になっていきません。

そこも大切なポイントです。

やり続けていけば、部下・後輩は自主性を持ち、モチベーションが高まっていきます。

先日はプロレスや演劇がコミュニケーションの本質であるという記事を紹介しました。

人は、本音や本気を大切にしますが、それを敢えて反対から考える事もいい会社のリーダーには必須です。
(本音と本気についてはまた語りたいと思います。)

ぜひ、トライしてみてください。

人を大切にするいい会社では、社員さんが当事者意識を持って働いており、生産性が3倍違うのが「普通」です。

大丈夫でいきましょう!

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