PDCAサイクル

リーダーのみなさんへ・・・信じる信じられるの関係づくりでいい会社を

お互いを尊重できる関係づくり

誰もがいい会社で働きたいと思っていることでしょう。

しかし、それは会社が100%用意するものではありません。

働く誰もが当事者意識を持って、自分たちでいい会社をつくっていこうとすることがとても大切です。

決して人ごとではいけません。

その共通の目的を実現するためには、貢献しようとする意欲と行動、そして、役職を問わずお互いを尊重する関係づくり(コミュニケーション)が極めて重要です。

コミュニケーションを違った角度でみると、「信じる」「信じられる」の関係づくりになります。

お互いに信じられる関係でなければ、いいパフォーマンスが発揮できるはずがないのです。

信じる、信じられる関係づくりのために

改めて言うまでもないことですが、いい会社には尊敬されるリーダーが目立ちます。

そういったリーダーは常に自分に厳しく、人として正しくあるために「より良く」行動を変えることを実践しています。

つまり、PDCAサイクルを回しているのです。

そして、部下・後輩を尊重しています。

尊重していないと現場からの問題点を素早く吸い上げることはできません。

「BAD NEWS FIRST!」ができないとPDCAサイクルも回らないのです。

多くの会社でリーダーは、部下・後輩の問題点とそれに対するカイゼン策を否定してしまいます。

だから、問題点も上がってこなくなってしまうのです。

リーダーは部下・後輩に対して「何でもいいから提案してくれ」と言います。

しかし、部下・後輩は思っていても言わなくなってしまうのです。

なぜなら、否定されたくないからです。

リーダーはまずこのことを意識しましょう。

尊重する関係づくりのために・・・そもそものリーダーの大切な仕事とは

お互いを尊重する関係=「信じる」「信じられる」の関係づくりを実践しましょう。

そのためにリーダーに大切なことを以下述べます。

リーダーは部下の本質的なモチベーションを高めることが最も重要な仕事であることを優先順位の筆頭に据えましょう。

決して自分の感情を優先するのではありません。

そして、いいリーダーとは、いい評価者でもあり、いい教育者でもあります。

そのために、いいリーダーは常に偏らない見方を心がけています(色眼鏡で見ない)。

そもそも人を評価する目的とは、その人の本質的なモチベーションを高めるために実施します。

つまり、リーダーの役割は、部下を正しく評価(いい点と問題点を気付かせ「より良く」カイゼンすることを促す)し、部下の本質的なモチベーションを高め付加価値生産性を高めることなのです。

評価において部下・後輩が求めていることは公正・公平であること

仕事をがんばっている部下・後輩は、リーダーから公平・公正に評価されたいと思っています。

公平・公正とは、リーダーの先入観や感情で判断しないと言うことです。

しかし、多くの会社でそれが実現できていません。

それはなぜでしょうか?

リーダーが優れた評価者であるためには常に本質を追い求めることが大切ですが、多くの人が「イメージ」で判断してしまう点が問題なのです。

中には全く根拠のない噂話に左右されてその人の評価をしてしまうことがあります。

評価された方はかわいそうです。

イメージを作り出す根本は「人や物事を色眼鏡で見てしまうこと」にあります。

色眼鏡とは「偏った物の見方。先入観にとらわれた物の見方。」のことです。

一度この人は悪いという評価が与えられると、そのイメージでずっとその人のことを見てしまうのです。

例えば、以前何かで失敗してしまった人がいます。

先入観に邪魔されてしまうと、それ以降どんなにがんばっていても「あの人は昔〇〇だったから」と言ってその人の今のがんばりを正しく見ようとしなくなります。

リーダーがそれでは部下・後輩のモチベーションは高まりません。

「何をやっても自分の評価は変わらないから」とあきらめ感に支配されてしまいます。

それはとてももったいないことなのです。

信じられないかもしれませんが、そのような状況は少なくないのです。

だからこそ大切なのは、先入観を取り除いて人や物事を見ることなのです。

信頼関係を構築するために、先入観を取り除くことを意識しましょう。

つまり、それまでの思考の癖・習慣・常識と思っていることを1度取り外すことが大切です。

しかし、これは訓練が必要になってきます。

先入観を取り外したものの見方を訓練するのです。

部下・後輩のいいところを探すのです。

いつも部下・後輩を厳しい目だけで見ているリーダーはこれがとても難しいのです。

ポイントは「誰でも」そのようなことが起きてしまうということです。

そもそもどんなに優れた人財にもいい点と問題点は存在するのですが、問題点だけが見えてしまうのです。

それだけの視点で接しても部下・後輩のモチベーションは高まりません。

だから、常にその人のいいところを見つけて褒めることが大切なのです。

それが色眼鏡(先入観)を外す訓練となります。

部下・後輩のモチベーションは、上司のさりげないひとことで上がりもするし何気ないひとことで下がりもします

モチベーションというのは、リーダーのさりげないひとことで上がりもするし、何気ないひとことで下がりもします。

ポイントは、モチベーションを下げてしまう「何気ないひとこと」が無意識に出てきてしまうことです。

さらに、殴った方は忘れてしまいますが、殴られた方はいつまでも覚えているものです。

リーダーとして「あるべき姿」は、さりげないひとことで部下・後輩のモチベーションを高めることです。

さりげなく言えるようにまずは訓練することが大切です。

常に気をつけている行動が積み重なっていくと「自然な言葉」になっていきます。

さりげない言葉の具体例は、「ありがとう」です。

しかし、ありがとうと言えないリーダーはとても多いです。

それは自分の感情を優先させてしまうからです。

ありがとうを言う目的は、部下・後輩のモチベーションを高めるためです。

だから、日頃から「ありがとう」の言葉を言う訓練が大切なのです。

日頃から習慣になっていないと「いざ」と言うときに出てこなくなります。

そうしていないと部下・後輩がいいことをしても気がつかないのです。

リーダーの仕事は、「部下の本質的なモチベーションを高めること」です。

リーダーは、部下・後輩の本質的なモチベーションを高めることがいちばん大切な仕事です。

危機感が不足しているときは、敢えて厳しいことも言わなければなりません。

その時に注意すべきは、厳しいことを言う目的を明確に伝えると言うことです。

間違っても感情的になってはいけません。

目的が明確になっていれば部下は納得するのです。

部下のことを思い、部下のために行動することがいいリーダーです。

ちなみに、人間関係をよくするために唯一できることは「利他」です。

自分から先に相手のために行動する事です。

それがお互いになった時が助けあいなのです(貢献する意欲と行動)。

「人間関係がいい組織」はいい会社ですが、それは社員さんがお互いに「利他」の行動ができているか否かです。

日本でいちばん社員さんが幸せに働いている会社と言われている伊那食品工業の塚越会長は、人間関係をよくするために何をするかという問に対して以下のように応えられています。

人間関係を良くするために何をするかと問われたら、答えはひとつしかありません。それは利他ということです。自分だけの利益を追求するのではなく、他人も一緒に幸せになろうということです。私にとって利他の対象はまずは社員です。
[塚越寛の名言・格言|利他が人間関係を良くするための唯一の方法]

人間の欲求の中で最も高次元なのはエシカル(利他)の欲求です。

人間の欲求は次の通り6段階に分かれています。

賃金、休日、人間関係、昇進、自己実現、利他というように徐々に高度になり、高度になればなるほど当事者意識は強くなります。

つまり、「利他」の気持ちを持った人が最も当事者意識が強いのです。

人間関係も、仕事も、自分の負の感情が無意識に出てきた状態になっていると望まない方向に進んでいきます。

問題は、自分がその状態になっていることに気がつかないと言うことです。

尊重し合うために、自分だけが正しいとは思わず、その反対に相手も正しいかもしれないと思う姿勢が大切です。

真にすぐれた人はそれができるのです。

目先の損得で考えると仕事はつまらなくなる

なお、自分に損、自分に得というレベルで仕事をすると仕事はつまらなくなっていきます。

無論、仲間やお客さま、地域に貢献しようとする意欲も薄らいでいきます。

それではいけません。

相手の立場になって考え、行動・仕事し、相手に感謝されることは、いい会社で働く社員さんに求められる最も大切な行動です。

それが信頼し合える関係づくりの源となります。

そして、人間関係や社風は常に気をつけていないと悪化します。

これはどんな組織にも言えることです。

だから個人はそれを習慣化させること、会社は社風として定着させることがとても大切なのです。

大丈夫でいきましょう!

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