車一台あたりの利益から働き方改革を考えてみましょう

  1. ワーク・ライフ・バランス 働き方改革

車1台あたりの利益はドイツの「メルセデス・ベンツ」が1位で約59万円。4位のトヨタ自動車の約2倍

日本経済新聞が車1台当たりの利益を比べました。

2017年度の年間販売台数が100万台以上の主な自動車メーカーを対象としています。

ベンツを販売しているドイツのダイムラーが約59万円で1位となり、4位のトヨタ自動車の約2倍となりました。

高級車の「メルセデス・ベンツ」はブランド力が高いことがここでも証明されています。

情報源となる日本経済新聞を以下示します。

企業の利益をモノやサービスの1単位当たりで刻んでみると、利益の絶対額とは異なる世界がみえてくる。同じ業界で効率的に稼ぐ企業はどこか。国内外の企業の実力を比較した。第1回は世界の自動車メーカーの1台当たり利益。ブランド力の格差が収益力の違いに直結している事実が浮き彫りになった。

2017年度の年間販売台数が100万台以上の主な自動車メーカーを対象に1台当たりの利益を比べた。独ダイムラーが5228ドル(約59万円)で1位となり、4位のトヨタ自動車の約2倍だった。高級車の「メルセデス・ベンツ」はブランド力が高く、高価格帯のクルマで稼ぐ。

2位もドイツのBMWで、4983ドル(約56万円)だった。米国の新車価格の平均(市場推計)は直近で、ダイムラーが5万8000ドル。BMWは5万1000ドルで、トヨタを約6割上回る。

国内勢では北米で販売を伸ばすSUBARUが3位に入った。米国市場に狙いを絞った商品開発や日米での生産集中などで無駄を省く。根強いファンを増やして、値引きの原資となる販売奨励金(インセンティブ)を競合より低く抑えている。販売台数は106万台と相対的に小さいが、高い収益性を確保する。

世界販売台数では独フォルクスワーゲン(VW)がトヨタを上回り首位に立つ。一方、1台当たり利益ではトヨタが2623ドル(約30万円)と、VWの1849ドル(約21万円)より高い。

トヨタは2017年度の販売台数の伸びが2%にとどまった。原価低減活動をグループ企業に浸透させて費用を減らし、1台当たり利益を増やした。VWは販売シェア1位の中国市場で稼いだ営業利益が47億ユーロ(約6200億円)と、同社全体の3割に達した。その半面、ディーゼル車の排ガス不正問題やEV(電気自動車)シフトなどで開発費が増えたとみられる。

1台当たり利益でホンダに並んだのが中国の浙江吉利控股集団。10年にスウェーデンのボルボ・カーを買収し、ボルボの開発技術を生かした新車販売が堅調だ。一方、中国第一汽車集団は販売台数が334万台に達するが、1台当たりの利益は4ドル(約450円)にとどまる。

苦戦が目立ったのが日産自動車。米国で奨励金に依存した販売戦略が裏目に出て、同市場での業績が悪化。好調な中国市場の増益で補えず、1台当たり利益も低下した。

自動運転や電動化、コネクテッドカー(つながる車)、環境対応など、自動車業界は様々な先進技術の実用化段階に入る。各社は先行費用を単独では回収しきれず、規模のメリットを追求する動きが加速する。ブランド力に加え、今後は提携戦略の巧拙が1台当たり利益を左右しそうだ。

波乱要因は米国の自動車や部品への関税だ。発動されればコスト増となり、1台当たり利益を押し下げる圧力となる(日本経済新聞 2018年7月23日)。

みなさんはどのような感想を持たれたでしょうか?

ベンツの1台あたりの利益がトヨタの2倍あることに驚かれた方も多いことでしょう。

我が国の自動車は、性能的にも品質的にも世界のトップブランドとひけをとらないと思います。

それなのに、これだけの明確な差が生まれていることは、ある意味納得できない部分です。

この部分と「働き方改革」を結びつけて、私たちが何をしなければいけないのかを考えてみたいと思います。

なお、働き方改革についてはこれまでもいくつか記事にまとめております。

よろしければどうぞご覧になってください。

欧米と比べて生産性が低い日本。近年はアメリカの2/3

我が国の労働生産性は欧米と比較して一体どのくらいのレベルなのでしょうか。

公益財団法人日本生産性本部は、2017年12月20日に「労働生産性の国際比較2017 年版」を発表しております。

以下、調査結果のポイントを紹介します。

1. 日本の時間当たり労働生産性は46.0ドルで、OECD加盟35ヵ国中20位。
・OECD データに基づく2016 年の日本の時間当たり労働生産性(就業1 時間当たり付加価値)は、46.0 ドル(4,694 円/購買力平価(PPP)換算)。米国の3 分の2 の水準にあたり、順位はOECD 加盟35 カ国中20 位だった。名目ベースでみると、前年度から1.2%上昇したものの、順位に変動はなかった。主要先進7 カ国でみると、データが取得可能な1970 年以降、最下位の状況が続いている。

2. 日本の1人当たり労働生産性は、81,777 ドル。OECD加盟35ヵ国中21位。
・2016 年の日本の1 人当たり労働生産性(就業者1 人当たり付加価値)は、81,777 ドル(834 万円)。英国(88,427 ドル)やカナダ(88,359 ドル)をやや下回るものの、ニュージーランド(74,327ドル)を上回る水準で、順位でみるとOECD 加盟35 カ国中21 位となっている。

3. 製造業の労働生産性は95,063 ドル。主要国中14位で過去最低の順位に。
・日本の製造業の労働生産性水準(就業者1 人当たり付加価値)は、95,063 ドル(1,066 万円/為替レート換算)。これは、為替レートがこのところ円安傾向に振れている影響が大きく、順位でみると1995 年以降では最低(タイ)の14 位となっている。

さらにこれらをまとめますと、以下3点がポイントとなります。

〇我が国の時間当たり労働生産性は、OECD加盟35ヵ国中20位。主要先進7カ国で最下位の状況が続いている。
〇我が国の1人当たり労働生産性は、OECD加盟35ヵ国中21位。主要先進7カ国で最も低い水準。米国の3分の2程度。
〇製造業の労働生産性は主要国中14位で過去最低の順位。

我が国の労働生産性はお世辞にも高いとは言えない現状です。

むしろ、主要先進国の中では最下位に沈んでしまうレベルです。

一体なぜこのようなことが起きているのでしょうか?

また、生産性の低さの原因は一体なんでしょうか?

このことを考える事が働き方改革を進める上でとても大切であると考えます。

なぜ私たちは生産性が低いのでしょうか?それは「分子」に要因がある

我が国のものづくりのレベルは世界トップクラスです。

車に関しても、品質や性能は間違いなく世界のトップレベルです。

それにも関わらず、1台あたりの利益が低い要因はどこにあるのでしょうか?

また、労働生産性が先進7カ国の中でも最下位で、アメリカの2/3程度なのはなぜなのでしょうか?

私たちは働き方改革を進める上で、その要因と生産性を高める方法を確実に理解する必要があります。

労働生産性とは『労働者1人当たりで生み出す成果、あるいは労働者が1時間で生み出す成果を指標化したもの(日本生産性本部)』です。

また、労働者がどれだけ効率的に成果を生み出したかを定量的に数値化したものです。

これまでも幾度となく紹介してきたとおり、労働生産性の公式は極めてシンプルです。

労働生産性=output(付加価値額または生産量など)/input(労働者数または労働時間等の労働投入量)

労働生産性を高める方法としては、①分子を大きくすること、②分母を小さくすることの2点が重要です。

我が国では、②の分母を小さくすること=労働投入要素のカイゼンに積極的に取り組もうとする会社も増えてきました。

しかしながら、ムダな残業や長時間労働があれば、分母を大きくしてしまい労働生産性を下げてしまいます。

そして、我が国では①の分子を大きくすること=価格競争から脱して高い価格でも売れるようにすることがとても苦手です。

ここがベンツやBMWとの差なのです。

また、レクサスが日本ではなくアメリカで生まれた要因もここにあるのです。

現在でも我が国は多くの会社で「いいものを安く」の呪縛の元で価格競争が盛んに行われています。

労働生産性を示す公式の「分子」の部分がどんどん小さくなっているのです。

この「いいものを安く」の価値観こそが、車でも、時計でも、ハンドバックでも、我が国に高級ブランドが育ちにくい要因ではないかと思います。

「高性能、高品質なのに安い」というのはそもそもおかしいのです。

ここから脱することが生産性を高めるためにも必須なのです。

つまり、働き方改革においても実践していかなければならないことなのです。

生産性を高めるためには、価格競争から脱する経営が求められます

労働生産性を高めるためには、価格競争から脱する経営が求められます。

これは、「真の働き方改革」を進めるためにもとても重要な要素となります。

高級ブランド戦略が正しいのです。

労働生産性の向上は、経済成長や経済的な豊かさをもたらす要因です。

間違っても『働いても働いても我が暮らし楽にならず』の状態になってしまってはいけないのですが、我が国の「いいものを安く」の価値観によってその状態に陥ってしまうのです。

労働生産性の公式における分子を大きくすること=付加価値を高めることを徹底して行いましょう。

それが販売における真の経営努力なのです。

なお、2017年は原材料価格が22%アップした反面、最終財の価格は0.5%しか高まっていないという統計がでました。

直接消費者に販売する会社はもちろんのこと、中間にいる協力会社が相当がんばったことで実現できた訳ですが、大きく利益を圧迫したことが懸念されます。

まさに「いいものを安く」の状態ですが、これでは生産性が高まらないのです。

この部分を、この価値観を国全体で変えていかなければならないのです。

「いいものを安く」の呪縛から解き放たれましょう

繰り返しますが、我が国に高級ブランドがなかなか育ちにくい背景には「いいものを安く」の呪縛があります。

しかし、真の働き方改革はそこからの脱却に挑戦しなければいけません。

反対に「いいものを安く」をやっていたら、いつまで経っても生産性は高まらないのです。

なお、「人を大切にするいい会社」は、その業界における高級ブランド化を目指しています。

人財が差別化を実現し、価格が高くても指名買いしてもらえるようなブランド力を身につけています。

ちなみに、大手企業だけが生産性が上がるのはいけません。

我が国全体に効果が波及しないからです。

我が国の事業所の99.7%が中小企業です。

大手企業の協力会社には中小企業が多く含まれます。

それらも含めて生産性が上がっていかなければ、働き方改革が進んだとは言えないのです。

だから、協力会社を大切にすることが求められます。

働き方改革を進めるために人を大切にする経営を徹底しましょう

働き方改革を推進するためにも、人を大切にする経営を徹底して実践しましょう。

大切にする「人」とは、社員とその家族、協力会社、お客様、地域の人(高齢者や障がい者)、株主です。

働き方改革は、国民全体の労働生産性が上がらなければ意味がありません。

上記の「人」の中では、自社の社員と協力会社の社員さんの労働生産性が高まることが求められるのです。

それこそ給料が高まり、お休みが増え、やりがいが高まった人が国全体に増えていくことに繋がります。

そのためにも、どんなに価格が高くても指名買いしてもらえるような経営努力を全社でしていくべきなのです。

付加価値を高めることに知恵を絞るべきなのです。

「いいものを安く」ではなく「いいものは高くて当然。でも欲しい」とお客様に思っていただくことが重要なのです。

その中心にいるのは『人財』であり、ひとり一人の働く私たち(国民)です。

なお、差別化が実現できれば、どんなに「関税」がかかろうとも脅威になりません。

これまでの思考の癖・習慣・常識と思っていること(つまり「いいものを安く」)を1度捨てて挑戦していきましょう。

大丈夫でいきましょう!

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