認めるということ・・・いい人間関係といい会社づくりのために

  1. 人と会社・企業

人を認めるとは?いい人間関係、いい会社づくりのために

今回は「人を認める」ということについて述べたいと思います。

みなさんはこれまでの人生で「この人はすごい」と認めた人はいますか?

社内でそういった方がいますか?

人を大切にするいい会社は、いい人間関係が構築されています。

人間関係をよくする上で、この「認める」という行為はとても重要です。

さらに、自分自身も認められる存在になるように努力することが求められます。

認め合うことが信頼に繋がるからです。

認めることと認められることで大切なコミュニケーションが成立していきます。

それは相乗効果となって現れるのです。

いい会社でない場合・・・認めると弊害があると思っているリーダーは少なくない

いい会社づくりのためには、特にリーダーが「部下を認める」という行為がとても重要になります。

ところが認めるということに対して全体に的に意識が弱い会社もあります。

中には「私は部下を認めませんし、褒めません」とお話になるリーダーもいます。

客観的に仕事ができる人に対しても認めようとすることはありません。

だから、そういった会社の部下は必然的に「うちの会社には認めたいと思うような人がいない」と思う人が多くなります。

それゆえ、大抵ギスギスした社風になっています。

信頼関係も希薄であり、助け合うような社風になっていません。

仕事が個人に集中する傾向にあり、組織の生産性が高いとは言えない状態です。

さて、リーダーが認めない要因は何でしょうか?

そのひとつとして「認めると本人に甘さがでる」というものがあります。

この気持ちもよくわかります。

しかし、リーダーは組織において最も大切なことを優先する必要があります。

それは部下の本質的なモチベーションを高め、ひとり一人の助けあいによって相乗効果が産まれる様な組織づくりです。

では、人のモチベーションはどのように高めればいいのでしょうか?

そもそも人には認められたいという欲求があります

そもそも人には認められたいという欲求があります。

これを承認欲求といいます(マズローの欲求段階説を思い出してください)。

誰かから認められたいという欲求があるのです。

それがお客さまであったり、社内であったり、様々です。

給料やお休み等よりも承認欲求の方が高い次元にあるのです。
(しかし、これらが増えることもある意味において承認欲求が満たされることになります。)

認められることによってモチベーションが高まるのです。

その欲求を上手に満たしてあげることが上司の仕事です。

もし、認めることによって本人に甘さが出るのならば、そうならないように自分自身に厳しさを持ってもらえばいいのです。

ぜひマネジメント改革を実践して欲しいと思います。

認めることもかなりのスキルが必要です・・・認めるために大切なことは「言うことを忍ぶ」こと

あるとき、クライアントの社長が私に次のように言ってくださいました。

「気がついたんだけど、認めるとは『言うことを忍ぶ』と書くんだね。とてもいい漢字だと思ったよ」と。

この社長は部下のモチベーションアップのために、自身のマネジメント変革にチャレンジされ成果を残されています。

それは絶え間ない取り組みですが、その体験からこのことに気がつかれたのです。

人を認めるためには、リーダーは自分の言いたいことを忍ぶことが求められるのです

もちろん、感情を出すことはいけません。

これは傾聴力を身につけることにも繋がります。

言いたいことをリーダーがすべて言ってしまったら、部下は自分で考える機会を失われてしまうのです。

「指示待ち人間」になってしまうことで、個人も組織の生産性も高まらなくなってしまうのです。

上司と部下の関係構築も常識を疑い、変革していきましょう

上司と部下の関係構築で大切なのは、上司が役割を演じきると言うことです。

しかし、上司が言いたいことをすべて言うことが常識となっている会社は多いです。

それでは部下のモチベーションは高まらないのです。

繰り返しますが、リーダーの最も大切な役割は、部下の本質的なモチベーションを高めることです。

それが組織の生産性向上にいちばん大切だからです。

そのためには、言いたいことを忍ぶことが大切なのです。

例えば面談等でも言いたいことを忍ぶことが求められる

面談等でもせっかくはじめは部下を褒めていたのに、最後は否定してしまうリーダーも見受けられます。

これは、リーダーが言いたいことを我慢できずに言ってしまうからです。

そもそもの面談の目的でもありますが、大切なことは部下の本質的なモチベーションを高めることです。

そのためには、評価者たるリーダーが部下の行いを認めることが求められます。

認めるためには言いたいことをぐっと忍ぶことが求められます。

言いたいことの筆頭は問題点です。

その問題点をリーダーが我慢できずに言ってしまう部下のモチベーションは下がるのです。

問題点は、部下が自分自身で気がつくように進めることが大切です。

そうすることによって自分自身に厳しさを持ってもらえるようになるのです。

面談を終えた部下の「あるべき姿」は「リーダーは見ていてくれた。この部分を認めてくれた。よし、この問題点をカイゼンできるように明日からもがんばろう!」と思ってくれることです。

リーダーは部下のいい点は認めて褒める、問題点は自分で気がつかせる

人を大切にする会社のリーダー達は「部下のいい点は認めて褒める、問題点は自分で気付かせる」ことを徹底して実践されています。

最後に、これらを実践するツールについて紹介します。

リーダーが部下のいいところを認めて褒めるために、サンクスカードを使用することもあります。

それを受け取った部下は認められ褒められたことに対してモチベーションが高まります。

それゆえ、サンクスカードの枚数が部下よりもリーダーの方が多いときも少なくありません。

また、それはリーダー自身の気付きの訓練にもなります。

問題点については、提案制度や問題点登録票等を用いることもあります(日報でも可)。

部下が自分自身で問題点に気付いてカイゼンすることがとても重要なのです。

その枚数が多ければ、部下はそれだけ多くの問題点に気がついたと言うことです。

これもまた認めて褒めることが大切です。

認め合うことが信頼と貢献意欲の醸成に繋がります。

認めること、認められることで大切なコミュニケーションが成立していきます。

それは相乗効果となって現れるのです。

ぜひ参考にしてみてください。

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